Т. П. Николаева Банковский маркетинг




НазваниеТ. П. Николаева Банковский маркетинг
страница14/17
Дата публикации22.02.2013
Размер2.83 Mb.
ТипДокументы
uchebilka.ru > Банк > Документы
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17
Тема 7.

Организация деятельности маркетинговой службы банка

Изучив тему 7, студент должен

знать:

            1. организационную структуру банка;

            2. содержание деятельности маркетинговой службы банка;

            3. зарубежный опыт деятельности маркетинговой служ­бы банка;

            4. роль контроллинга в координации деятельности бан­ка для достижения его стратегических целей;

            5. функции подразделений банка.

уметь:

              1. выявлять преимущества и недостатки банковской ор­ганизации;

              2. формулировать функции службы маркетинга банка;

              3. определять приоритеты и различать варианты марке­тинг-ориентированной банковской организации.

Организационно-правовая основа банка. Типы органи­зационных структур банка: традиционная, маркетинг-ориен­тированная, по группам клиентов, дивизиональная и др. Дея­тельность маркетинговой службы банка. Система маркетинго­вого контроля, его виды.

Целью изучения темы является система управления банком, деятельность его маркетинговой службы.

При изучении темы необходимо акцентировать внима­ние на следующих понятиях: служба банковского маркетинга; служба контроллинга; традиционная банковская организа­ция; маркетинг-ориентированная банковская организация; организация по группам услуг; организация по группам кли­ентов; матричная организация; дивизиональная организация.

^ 7.1. Организационно-правовая основа банка

Организация деятельности банка и его структурных подразделений связана с обеспечением рентабельности, лик­видности и безопасности банка. Она заключается в том, чтобы посредством разделения труда, создания организационных структур содействовать реализации целей банка. Улучшение взаимодействия всех подразделений банка способствует уско­рению принятия управленческих решений. Особенность ор­ганизации деятельности банка заключается в специфике бан­ковского продукта.

В законах о банках, принятых во многих странах, опре­делено понятие «коммерческий банк», основные положения его организации, формы собственности, функции и др.

Правовой статус банка как самостоятельного юридического лица обеспечивает ему автономность и независимость в опера­тивной и финансово-хозяйственной деятельности от выше­стоящих, государственных и местных органов власти. В целях координации своей деятельности, защиты и представления интересов своих членов, развития связей, удовлетворения на­учных, информационных и профессиональных интересов банки могут создавать союзы и ассоциации, являющиеся неком­мерческими организациями (Ассоциация российских банков).

Для решения совместных задач банкам разрешается соз­давать банковские группы и холдинги.1 Банкам запрещается ис­пользовать свои объединения для монополизации банковской деятельности. Соблюдение антимонопольного законодатель­ства контролируется Центральным банком.

По законодательству РФ кредитные организации могут создаваться только в форме хозяйственного общества на осно­ве любой формы собственности.

Учредителями кредитной организации могут быть юридические и (или) физические лица. Они не имеют права выходить из состава участников банка в течение первых трех.

^ Учредитель кредитной организации - юридическое лицо - должен иметь устойчивое финансовое положение, достаточно собственных средств для внесения в уставный капитал кре­дитной организации, осуществлять деятельность в течение не менее трех лет, выполнять обязательства перед бюджетами (федеральным, субъектов федерации, местным) за последние три года.

Для государственной регистрации кредитной организа­ции и получения лицензии на осуществление банковских операций должны быть представлены соответствующие доку­менты.

^ Уставный капитал кредитной организации, создаваемой в форме акционерного общества, составляется из номинальной стоимости ее акций, приобретенных учредителями кредит­ной организации.

^ Уставный капитал кредитной организации, создаваемой в форме общества с ограниченной ответственностью или обще­ства с дополнительной ответственностью, составляется из но­минальной стоимости долей ее учредителей.

Организационная структура коммерческого банка оп­ределяется его уставом, в котором содержатся положения об органах управления банка, их полномочиях, ответственности и взаимосвязи при осуществлении банковских операций.

Управляет акционерным банком общее собрание акционе­ров, которое утверждает и вносит изменения в устав банка, ут­верждает годовой отчет, распределяет прибыль банка, при­нимает решения о формировании его фондов, создании и ли­квидации филиальной сети, а также решает другие важные для банка вопросы.

Общее собрание акционеров избирает совет директоров или совет банка, в который входят 5-25 человек в зависимости от величины банка. Обычно в совет директоров входят вла­дельцы пакетов акций. Деятельность совета директоров вклю­чает: определение целей банка и формирование его полити­ки; внесение изменений в устав банка; определение размера дивидендов; перевод средств со счета нераспределенной при­были на резервные счета; определение организационной структуры банка; наем и увольнение руководящих работни­ков; определение форм и видов отчетов; контроль за ссудами и инвестициями; проверку всех банковских операций; осуще­ствление консалтинговых услуг; формирование маркетинго­вой политики банка; установление деловых связей с другими юридическими лицами.

Совет директоров избирает председателя совета директо­ров, который может быть президентом банка. Председатель занимается информированием совета директоров о работе банка, о связях с общественностью, о перспективах развития банка и т.д.; осуществляет управление оперативной деятель­ностью банка и т.п.

^ Правление банка наряду с председателем совета директо­ром включает вице-президентов, которые возглавляют веду­щие отделы банка, главного бухгалтера, осуществляющего бухгалтерский учет движения денежных средств и контроль.

В зарубежных банках в правление входит ревизор, кото­рый подчиняется непосредственно председателю совета ди­ректоров и осуществляет внешний обзор банка, выявляет его недостатки, перспективы развития и докладывает совету ди­ректоров. Типовая схема управления банком представлена на рис. 10.1

Общее собрание акционеров I

Совет директоров (совет банка) I

Председатель (президент) I

Правление банка I

Департамент I

Управление I

Отделы I

^ Группы Главные специалисты Рис. 10. Типовая схема управления банком

Банк может открывать свои обособленные подразделе­ния - представительства и филиалы, сведения о которых вно­сятся в его устав.

Банк также вправе открывать внутренние структурные подразделения - дополнительные офисы, кредитно- кассовые офисы, операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты, а также иные внутренние структурные подразделения. Местонахождение их определяется банком самостоятельно. Они не могут иметь отдельного баланса и открывать счета для осуществления банковских операций и иных сделок.

^ 7.2. Типы организационных структур банка

Организационную структуру банка разрабатывает совет директоров, она является индивидуальной и зависит от опе­раций, которые выполняет банк. Обычно банк имеет смешан­ную структуру построения, ориентируясь либо на централи­зованный тип управления, либо на децентрализованный.

При централизованной организационной структуре в банке существует четкая вертикаль власти, где подчинение сотрудников осуществляется в соответствии с их функцио­нальными обязанностями.

Децентрализованная организационная структура предпо­лагает деление по видам продуктов: ценные бумаги (управле­ние ценных бумаг), кредитование (кредитное управление).

Каждый банк, выбирая организационную структуру, должен иметь в виду, что для органа, управляющего ресурса­ми банка, главной целью является получение прибыли, а для главного бухгалтера - максимальная правильность в проведе­нии и отражении операций. В соответствии с этим формиру­ется двухуровневая система совершения сделки: фронт-офис - подразделение, заключающее сделки, и бэк-офис - подразде­ление, оформляющее сделки.

Иногда к ним прибавляется третья система - бухгалте­рия, осуществляющая учет сделок, но она редко используется в отечественных банках.

Продуманная организационная структура коммерческого банка обеспечивает эффективную систему управления банком, оптимизированный документооборот, эффективный менедж­мент персонала, является инструментом стимулирования труда, не требующим дополнительных денежных вложений.

Организация банка предполагает создание внутри него структурных подразделений и определение способа взаимо­отношений между ними. Основными блоками таких подраз­делений являются дирекция (совет, правление банка) и систе­ма отделов.

В российских банках в основном использовалась тради­ционная, или функциональная, организация, для которой характерным было существование трех типов отделов, отли­чающихся характером выполняемых задач:

1) центральные отделы, создавались и подчинялись ди­рекции: секретариат, юридический отдел, народнохозяйст­венный отдел, отдел кадров, организационный отдел, ревизи­онный отдел и др.;

  1. вспомогательные (хозяйственно-управленческие) отделы, осуществляли внутрибанковское управление и учет: бухгал­терия, регистратура, вычислительный центр, узел связи, экс­педиция, типография, материальный отдел, центральная кар­тотека и др.;

  2. коммерческие отделы, отвечали за производство и сбыт банковских услуг клиентам: кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по операциям с ценными бумагами, отдел по хранению ценностей, международный отдел, отдел по консультированию клиентов и др.

От вида банка, его величины и ассортимента оказывае­мых услуг зависит создание и взаимодействие отделов. Осо­бенностью традиционной организации является создание от­делов по функциональному принципу, т.е. в соответствии с характером оказываемых услуг. Каждый из отделов отвечает за производство и сбыт определенной группы услуг.

Традиционный тип банковской организации имеет пре­имущества и недостатки. Преимущества: высокий уровень внут­рибанковской специализации, обеспечивает безукоризненное исполнение услуг. Недостатки: узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих проблем. При такой организации для решения проблем клиен­ты вынуждены обращаться в несколько изолированных друг от друга отделов, сотрудники которых бывают не в состоянии ох­ватить проблемы клиентов во всей их полноте.

При превращении банковского рынка в рынок покупа­теля традиционная организации не могла эффективно функ­ционировать, т.к. маркетинг являлся задачей только одного подразделения и не входил в деятельность банка как единого целого.

В результате возникла концепция маркетинг-ориентиро­ванной банковской организации, предполагающей создание в банке службы маркетинга и перестройку всей организацион­ной структуры с учетом маркетинговой философии.

При маркетинг-ориентированной банковской органи­зации вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Служба маркетинга осуществляет координа­цию деятельности всех остальных подразделений банка. Вы­деляют четыре основных варианта маркетинг-ориентирован­ной банковской организации: а) организация по группам ус­луг; б) организация по группам клиентов; в) матричная орга­низация; г) дивизиональная организация.

^ Организация по группам услуг близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каж­дом из них вводятся должности менеджеров групп услуг (про­дукт-менеджеров), которые освобождаются от рутинной дея­тельности и занимаются маркетингом на своем участке рынка (проводят рыночные исследования, контролируют соответст­вие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывают новые виды услуг, занимаются рекламой, сти­мулированием сбыта и т.д.). В зависимости от сферы его пол­номочий различают две интерпретации организации по группам услуг - функциональную и интегративную.

Согласно функциональной интерпретации, менеджер груп­пы услуг наделяется штабными (совещательными) полномо­чиями, т.е. не имеет права отдачи распоряжений и не несет пер­сональной ответственности за реализацию своих предложений.

Согласно интегративной интерпретации, менеджер груп­пы услуг является линейным подразделением с правом при­нятия решений и отдачи распоряжений, а также ответствен­ностью за их осуществление.

Преимуществом организации по группам услуг является концентрация усилий менеджеров групп услуг на относи­тельно малой сфере, что способствует наилучшему раскры­тию ее рыночного потенциала. К недостаткам относятся от­рицательные эффекты предметной специализации, а в инте- гративной интерпретации - возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку услуги современных универсальных банков многочисленны и тесно взаимосвязаны.

Особенностью организации по группам клиентов является то, что организационная структура банка строится с учетом не ассортимента услуг, а характера клиентуры банков. При этом рынок банковских услуг сегментируется на относитель­но однородные группы клиентов (целевые группы) по при­надлежности к определенному региону, сфере экономики, социально-демографическим признакам и т.д. Возникает не­обходимость определить оптимальный размер целевых групп.

Каждый из отделов банка отвечает за комплексное об­служивание одной целевой группы, предоставляя клиентам необходимые услуги. Такие отделы имеют в штате специали­стов по различным операциям. Функции менеджеров групп клиентов корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.

Преимуществом организации по группам клиентов явля­ется предложение клиентам целостных пакетов услуг, учиты­вающих специфику и потребности клиентов. Недостатками являются высокие требования к банковскому персоналу, ко­торый должен хорошо знать ассортимент услуг, уметь совер­шать кредитные сделки, управлять ликвидностью и др.

В матричной организации комбинируются два критерия - экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функциональными отделами в банке существует институт ме­неджеров групп услуг. Они обладают полномочиями принятия решений в рамках «своей» группы услуг и осуществляют коор­динацию деятельности других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае.

Преимущества матричной организации состоит во взаи­модействии между менеджерами групп услуг и функцио­нальными отделами и эффективном обмене информацией. При этом принимаемые решения более полно учитывают общебанковские цели. Недостатком является возможность конфликтов в случае нечеткого разграничения полномочий руководителей функциональных отделов и менеджеров групп услуг.

^ Дивизиональная организация означает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров (profit centers), либо по группам услуг, либо по группам клиентов.

На дивизионных менеджеров наряду с полномочиями по планированию и принятию решений налагается ответствен­ность за прибыльность своих дивизионов.

В результате банк расчленяется на ряд самостоятельных частичных банков. Наряду с ними сохраняются и некоторые функциональные отделы, выполняющие роль консультантов дирекции и оказывающие поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность ди­визионов лишь в исключительных случаях.

Дивизиональная организация сходна с организацией по группам услуг или по группам клиентов, с той лишь разни­цей, что отдельные деловые сферы функционируют на хоз­расчетной основе.

Дивизионализация - это одно из следствий универсали­зации банковской деятельности, так как система продукт- менеджмента вообще и дивизионализация в частности при­менимы только на диверсифицированном предприятии с достаточно гетерогенным ассортиментом. Специализирован­ному банку с его однородным ассортиментом дивизионы не нужны, у него нет проблем координации различных ассорти­ментных единиц.

Преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаи­мосвязь материального стимулирования банковских подраз­делений с результатами их деятельности, что усиливает моти­вацию работников.

^ К недостаткам относятся выполненияе двойной (трой­ной и т.д.) работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов и др.) различными дивизиона­ми и возможность ориентации дивизионных менеджеров лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосроч­ными. Недостатком дивизиональной модели также является то, что клиент для решения своих проблем в «своем» частич­ном банке должен вступать в отношения с множеством кон­тактных подразделений.

При маркетинговом подходе эти подразделения необхо­димо преобразовать так, чтобы консультирование клиентов по финансовым проблемам осуществлялось в одном подраз­делении квалифицированными и компетентными консуль­тантами - контактерами, способными выяснить его потребно­сти и желания, предложить возможные варианты решения проблем и осуществить его.

Преимуществом этой организационной структуры явля­ется комплексность обслуживания клиентуры. Сложность же состоит в том, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. В помощь контактеру могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов. Это возможно тогда, когда контактер позитивно воспринима­ет эту помощь и не отвергает ее.

Создание службы маркетинга является необходимым, но не достаточным условием для функционирования системы банковского маркетинга.

Традиционная банковская организация в большинстве случаев не позволяет в полной мере использовать потенциал маркетинга для создания долгосрочных конкурентных пре­имуществ. Развитие банковской конкуренции в России долж­но привести к переходу от традиционной к маркетинг- ориентированной организации.1

^ 7.3. Деятельность маркетинговой службы банка

Для банков важным является деятельность служб, разра­батывающих и реализующих банковскую стратегию и поли­тику, осуществляющих контроль за их результатами.

Высшее руководство банка (общее собрание акционеров, совет банка, правление банка) формулирует его общие стра­тегические цели, а мероприятия по реализации банковской стратегии осуществляет ряд структурных подразделений, как правило, служба банковского маркетинга.

Служба маркетинга банка наделена следующими функ­циями:

  • исследование рынка и оказание активного воздействия на него;

  • разработка маркетинговой стратегии;

  • определение ассортимента, планирование новых услуг и выработка маркетинговых концепций по их реализации;

  • определение интервала для маневрирования ценами;

  • выбор мест и каналов сбыта;

  • реклама и стимулирование сбыта;

  • обучение персонала банка;

  • контроль за реализацией маркетинговой стратегии. Функции маркетинговой службы в зависимости от разме­ров и организационной структуры банка может выполнять группа маркетинга при дирекции, отдел маркетинга и рекламы, сектор маркетинга, состоящий из нескольких отделов, и т.д. Структура маркетинговой службы может быть самой разной.

В российских банках функции службы маркетинга обычно сводятся к сбору информации и составлению досье (на клиентов, конкурентов и т.д.). В реализации стратегии и банковской политики задействованы все сотрудники банка - от высшего руководства до рядовых работников.

Все работники банка привлекаются к контролю за реа­лизацией стратегии. Контроль осуществляется в форме общих собраний коллектива, заседаний фокус-групп и т.д. Начиная с 70-х годов в структуре управления организаций и банков в развитых странах создаются специальные управленческие структуры - службы контроллинга.

Контроллинг - это концепция менеджмента, направлен­ная на координацию и контроль всех видов деятельности банка (управленческой, производственной, сбытовой и т.д.) с целью успешного достижения стратегических целей. В целом контрол­линг - это руководящая концепция эффективного управления банком и обеспечения его долгосрочного существования.

Служба контроллинга выполняет функции:

  • контроль за взаимодействием всех подразделений банка на основе сбора и анализа всевозможной информации;

  • оказывает помощь руководителям банка в планирова­нии, консультировании по управленческим вопросам, содействует в решении и выявлении проблем. Механизм контроллинга основан на следующих принци­пах:

  • движения и торможения (внедрение инноваций и воз­действие на тормозящие факторы);

  • своевременности (раннее выявление новых возможно­стей и рисков для предприятия);

  • стратегического сознания (решения, действия оценива­ются в первую очередь с позиций их соответствия стра­тегическим программам);

  • документирования (создание возможности проверки то­го, соблюдались ли цели и задачи контроллинга в дейст­вительности).

Высшее руководство банка определяет конечные цели, маркетолог - пути реализации стратегии, а контроллер осу­ществляет контроль и корректировку стратегии. Контроллер должен быть самым информированным человеком в органи­зации.

Контроллер выполняет сложные и ответственные зада­чи, что требует его хорошей подготовки.1 Основной принцип контроллинга: «Сегодня делать то, о чем другие завтра только будут думать».

В своей работе контроллеры часто используют факторный анализ, что обеспечивает математически точный результат.

Обострение конкурентной борьбы, необходимость раз­работки и осуществления конкурентной стратегии привели к существенным изменениям в сфере банковского управления - к появлению сначала маркетинга, а затем - контроллинга. В ведущих банках маркетинг и контроллинг всегда используют­ся одновременно.

Созданием службы маркетинга и контроллинга обеспе­чение банковской стратегии и политики не ограничивается. Для успешной реализации стратегии иногда требуется изме­нение организационной структуры банка.

^ 7.4. Система маркетингового контроля, его виды

Работа банка всегда направлена на достижение конкрет­ных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного кур­са, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные программы. Спланированный комплекс марке­тинга и реальная рыночная ситуация требуют периодической корректировки, что определяется с помощью системы марке­тингового контроля

Контроль как функция управления представляет со­бой процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Задача контроля состоит в квалифицированном опреде­лении предела допустимых отклонений, все остальные откло­нения требуется зафиксировать и устранить. Для этого осу­ществляются следующие этапы контрольной работы:

  • установление достигнутого уровня и состояния выпол­нения поставленных целей;

  • выявление отклонений от поставленных целей;

  • определение степени допустимых отклонений;

  • установление причин отклонений для выявления тех из них, которые лежат за пределами допустимого. Замкнутый цикл процесса контроля состоит из трех эта­пов:

  • формулирование требований к результату (цели);

  • измерение фактически достигнутых результатов;

  • деятельность по результатам контроля.

Формулирование требований (стандартов) требует уста­новления критериев оценки с учетом конкретных измеримых количественных показателей банковской деятельности, а так­же временных границ.

^ Фактические результаты, полученные в результате изме­рений, сравниваются с установленными требованиями к ре­зультату с учетом допустимых отклонений.

По результатам сопоставления фактических результатов (данных) с установленными требованиями должны выпол­няться определенные действия. При соответствии результата требованиям стандарта (цели) в границах допустимых откло­нений - необходимости в корректировке нет. При несоответ­ствии необходимо:

  • доведение результата до уровня требований;

  • изменение требований (стандарта, цели).

Особую значимость приобретает контроль за эффектив­ностью маркетинговой деятельности банка, его службы мар­кетинга или работников, которым данная сфера поручена. Следует проверять, насколько быстро и своевременно банк реагирует на рыночные изменения, насколько результативна его деятельность, в какой мере её организация соответствует поставленным задачам, что в этой области можно изменить и улучшить. Систематическое проведение маркетинговой ревизии обеспечивает критическую и объективную оценку сложив­шейся ситуации, обзор основных целей и политики в области маркетинга, организацию, методов, процедур и персонала, используемых для реализации выработанной политики и дос­тижения поставленных целей.

^ Целью ревизии маркетинговой деятельности является формирование необходимых для определения перспектив банка новых разработок, выявление недостатков, которые следует устранить для повышения эффективности работы. Маркетинговые ревизии обычно проводят комплексно и ре­гулярно специалисты с определённой подготовкой по уста­новленной методике.

Выделяют шесть этапов в проведении маркетинговой ревизии:

    1. определение состава ревизионной группы с участием специалистов банка;

    2. установление периодичности проведения ревизии;

    3. уточнение области проведения ревизии;

    4. разработка плана проведения ревизии;

    5. уточнение длительности проведения, порядка ин­формации о её результатах в процессе ревизии и подготовка отчёта о ревизии;

    6. разработка форм представления результатов руково­дству, включая рекомендации по устранению недостатков и предложения.

Контрольная функция в маркетинге имеет конкретную форму проявления и направлена:

  • на банк как единый объект управления;

  • на филиалы или структурные подразделения;

  • на отделы или службы банка;

  • на отдельно взятого работника.
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

Похожие:

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconУткин Э. А. "Банковский маркетинг"

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconРабочая учебная программа по дисциплине банковский маркетинг для специальностей
Переход к рыночной экономике и необходимость маркетинга по банковскому делу. Маркетинг в коммерческих банках. Существенные признаки...

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconБанковский маркетинг
Нижегородский ордена Трудового Красного Знамени государственный Университет имени

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconМетодика для самостоятельной работы по дисциплине банковский маркетинг
Студенты на протяжении семестра осуществляют такие основные виды самостоятельной работы

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconДоклад Презентация
Банковский маркетинг в силу его специфики представляет особую отрасль маркетинга. Это внешняя и внутренняя идеология, стратегия,...

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconБанковское кредитование Банковский кредит
Банковский кредит предоставление заемщикам денежных средств на условиях срочности, платности, возвратности и гарантированности

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconАноєв А. Світові кодові системи. Николаева М. А. Товароведение потребительских...
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Спб: Питер Ком, 1998. С. 505 (896 с.); Котлер Ф. Основы маркетинга. С. 288

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconАнкетные данные автора: Николаева Оксана Николаевна
Николаева Оксана Николаевна,1977 г р клинический психолог, психоаналитик, арт-терапевт

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconАнкетные данные автора: Николаева Оксана Николаевна
Николаева Оксана Николаевна,1977 г р клинический психолог, психоаналитик, арт-терапевт

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconНгоо «Фонд развития города Николаева» в рамках проекта «Комплексная...
«Уровень развития социальніх коммуникаций при формировании и реализации городской политики развития г. Николаева»

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<