Стратегическое планирование в банке




Скачать 193.16 Kb.
НазваниеСтратегическое планирование в банке
Дата публикации21.04.2014
Размер193.16 Kb.
ТипРеферат
uchebilka.ru > Банк > Реферат
Реферат скачан с сайта allreferat.wow.ua


Стратегическое планирование в банке

Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики Кафедра бизнеса, финансов и банковского дела Курсовая работа на тему: ”Стратегическое планирование в банке”. руководитель: Хабаров В.И. Москва 1996План:Введение _________________________________________3 Сущность стратегического планирования ___________4-72. Система стратегического планирования в банке _____8-223.Содержание стратегического плана _________________23-274.Стратегическое планирование в России _____________28-29Заключение ________________________________________30Список литературы _________________________________31Введение. Стратегическое планирование - это одна из функций управления,которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей ихдостижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всехуправленческих решений, функции организации, мотивации и контроляориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процессстратегического планирования является тем зонтиком, под которымукрываются все управленческие функции, не используя преимуществастратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будутлишены четкого способа оценки цели и направления корпоративногопредприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основудля управления членами организации. Проецируя все выше написанное нареалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическоепланирование становится все более актуальным для российских банков,которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и синостранными банками.1.Сущность стратегического планирования. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусствогенерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызыватьудивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоеватьмир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка идостижение его целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны бытьпоняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего,стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшимруководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровнейуправления. Стратегический план должен обосновываться обширнымиисследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать всегодняшнем мире бизнеса банк должен постоянно заниматься сбором и анализомогромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность,что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то жевремя, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планыдолжны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными втечение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобыпри необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.Общий стратегический план следует рассматривать как программу, котораянаправляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени,давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая исоциальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме,которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее,затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Глобальная цель. Решение, направленное на снижение затрат вподразделениях не является объектом стратегического планирования, потомучто оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно.В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразованияресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степенисоответствия результатов целям организации). Стратегическое же планированиеимеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью междурезультатами и целями). Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно:какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегическийхарактер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги(например сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числустратегических. Ориентация на будущее. Решение, относящееся к какому–либо элементубанка является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящеевремя не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и ониважны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическомпланировании. Решения затрагивающие текущий ассортимент и существующиерынки, как правило не являются стратегическими по своей природе, хотяважные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса оснятии какой–либо услуги, часто носят стратегический характер. Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, как правилоне является стратегическим (хотя при найме руководителя самого высокогоранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочьорганизации достичь ее глобальных целей, такое решение может бытьстратегическим). Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, затрагиваетпроблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешнихфакторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущихстратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какиесоциальные, экономические, научно–технические, юридические и политическиефакторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбратьстратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторыкак экономический спад или изменения в расстановке политических сил. Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в ихвоздействии на глобальные цели банка — практически все, что существенноизменяет характер банка или направления его развития, является объектомстратегического планирования.2.Система стратегического планирования. Современный подход к стратегическому планированию признаетвзаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка,указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектированиисистем планирования в банках, их информационных и других обеспечивающихподсистем, а также иных процессов и систем. Схематически систему стратегического планирования можно представитьследующим образом (схема “элементы системы стратегического планирования”). Она полностью включает систему планов, процесс планирования,подсистему управления планированием и частично — три других элемента:подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения ипринятия решений. [pic] схема: “элементы системы стратегическогопланирования” Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, еговыходом является плановая документация (так называемая “система планов”), вкоторой находят отражение все виды планируемых показателей на конецсоответствующих периодов. Необходимость разработки системы планов, то есть совокупностивзаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложныхстратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле,что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные,технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержкисамых разных клиентов организации. Поскольку планы в качестве одного из важнейших элементов должнысодержать предлагаемые “решения” сложных проблем, они сами должны быть неменее сложны, чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или ихпростая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблемсовременного банка. Скорее, это должна быть система взаимосвязанных ивзаимозависимых частных планов, отражающих и учитывающих различные аспектытех сложных проблем, с которыми встретится банк в будущем, возможности ихразрешения, влияние разных групп клиентов банка, а также связи между темиили иными элементами этих планов. Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющихподчиненную роль по отношению к сводному плану. а) Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее. б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычновключающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а такжеперехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком. в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно наодин–два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка. г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели,как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрениеновых технологий, перестройка организационной структуры путем объединенияотдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее. Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановойдеятельности банка и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти видыпланов предназначены также для согласования результатов планирования,получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка,а также охватывающих разные периоды времени. В основных направлениях развития банка фиксируется стратегиядостижения генеральных целей, основные направления его деятельности.Перспективный план банка разрабатывается в более детальной разбивке. Онохватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новыхуслуг и использования новых ресурсов. В производственном плане горизонтпланирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступаетпредыдущему. Специальные планы (проекты) имеют различные временныегоризонты, но уже по направленности, ориентированы на достижениеограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов. Два вида планов названных первыми являются основным выходом системыстратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планыпроектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущиепроизводственные и специальные планы (проекты). Два последних вида плановтакже являются частью системы стратегического планирования. Не менее важно, чем взаимосвязь различных планов, входящих в системупланирования, их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизмадаптации, позволяющий банку приспосабливаться к будущим условиям, растиили наоборот, сворачивать деятельность. Такими механизмами могут быть планы поглощения других банков, планыразвития ресурсной базы, способствующие достижению генеральных целей банкаи множество других элементов, обеспечивающих процветание банка в будущем,которое может весьма резко отличаться от текущей ситуации. Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использованиесложной системы планов были эффективными, процесс планирования долженпротекать организованно. При этом специальная организация не обязательна,если банк невелик либо если сводный план можно получить простымсуммированием и увязкой показателей планов его подразделений. Однако одноиз главных преимуществ планирования — получение синергического эффекта.Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие ивзаимообусловленность элементов банка, видов деятельности и программ,необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект впланировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использованияэтих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия ивзаимозависимости различных планов и подразделений банка. Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит изследующих блоков: предварительное описание целей, прогнозы внешнегоокружения, предпосылки планирования, выбор целей банка, оценка альтернатив,разработка планов, разработка стратегий. Предварительное описание целей. Процесс стратегического планированияначинается с предварительного определения целей банка. Определение этихцелей носит предварительный характер и предназначено для установленияграниц будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которойоценивается потребность в информации, необходимой для оценки этихвозможностей. Определение будущих целей банка может вызвать серьезныетрудности, поскольку заставляет мыслить непривычными категориями, отличнымиот тех, которые используются в повседневной практической деятельности. Прогнозы внешнего окружения. Главная цель прогнозов — взгляд вбудущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущегосостояния внешней среды. Эта модель отражает характер социальных,экономических, политических, правовых и научно–технических факторов, скоторыми банку придется иметь дело в будущем. Предпосылки планирования. Предпосылки (допущения) содержат основнуюфоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Они могутбыть конкретными, например относиться к темпам инфляции, либо более общими,такими, как допущения об изменении системы основных ценностей общества. Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, котораясодержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершитьсоздаваемую модель будущего, которая может быть использована затем какоснова оценки и выбора стратегических целей. Выбор целей банка. Этот этап включает уточнение, детализацию иконкретизацию ранее сформулированных целей. Широко определенные целиорганизации объединяют и направляют последующие этапы процессапланирования. Оценка альтернатив. Следующий этап процесса — определение и оценкаальтернативных способов использования ресурсов банка для достижения егоцелей. Таким образом, процесс оценки альтернатив представляет собойпринятие решения о наилучшем направлении развития банка при заданныхограничениях и условиях будущего. Оценка альтернатив при использовании одной из форм метода “затраты —выгоды” должна осуществляться на основе ранее выбранных целей и,следовательно, приводить к отбору альтернатив, конгруэнтных этим целям.Наряду с оценками риска и неопределенности эти альтернативы образуют ядростратегического планирования. Для того, чтобы они были содержательными, ихследует оценивать в соответствии с тем, что должно быть сделано и что можетбыть сделано, исходя из заданных целей банка и возможных факторов риска — вбудущем. Разработка планов. После того как выбраны цели и оценены альтернативы,основное внимание в процессе разработки планов сосредоточивают наобеспечении непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленныхразличными подразделениями банка и для разных видов его деятельности. Наданном этапе также предпринимается все необходимое, чтобы эти планысоответствовали глобальным целям банка: в письменной, документальной формефиксируют выбранные цели, альтернативы и те виды деятельности, которыеобеспечивают их осуществление. Таким образом, этот этап служит детализациейпредшествующего. Слишком часто это — единственный этап, который более или менееэффективно выполняется в банках, стремящихся наладить планирование. Разработка стратегий внедрения планов. Изучению альтернативныхспособов достижения поставленных целей с помощью выбранных стратегий ивидов деятельности следует уделять столь же серьезное внимание, как ивыбору стратегий и видов деятельности. Отчасти стратегия применения плановзаложена в самой их совокупности, так как при разработке планов учитывалисьальтернативные пути их эффективного выполнения. Например, если необходимопостроить новое здание, план его строительства, несомненно, будет содержатьпоследовательное описание таких этапов, как выбор строительной площадки,проектирование и так далее, которые приведут к реализации планового решенияо постройке нового здания. Стратегия внедрения планов имеет один весьма сложный аспект, которыйчасто бывает необходимо учесть: мотивация и поведение людей. При этомплановику следует задаться следующими вопросами: какова будет реакцияработников на данное решение? Как преподнести им разработанный план, чтобыони содействовали его успешному осуществлению? Какую часть этого планаможно огласить? Когда? Такой подход к учету влияния на реализацию плана поведения людейслужит для совершенствования плана с помощью стратегии его внедрения. Этастратегия предназначена для управления всеми видами деятельности,вытекающими из плана, а не только для распределения работ и заданий,которое обычно считают основным результатом планирования. Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно,что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях истратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до концасистемной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе — принятиюрешений. Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностьюобъективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценокруководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должнаслужить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективныхоценок и формального анализа усиливает возможности руководителей приниматьстратегические решения в сложных ситуациях. Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделейрешений, в явной форме формулирующих связи между эффективностьюфункционирования банка (например, его прибыльностью) и контролируемыми инеконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности.Например, модель принятия решений может связывать прибыльность банка свнешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такимипеременными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу(контролируемый параметр). Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий,программ и других связанных с решениями элементов планирования. Применениетаких моделей избавляет плановиков от необходимости опираться при принятиирешений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок. Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служитдля того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именнопринятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость полученияспециальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятиюболее качественных решений. Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планированииобусловлены отсутствием необходимой плановой информации (“баз данных”, наоснове которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая винформационных системах банков, носит преимущественноописательно–исторический характер, относящийся к прошлой деятельности егоподразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с нимсамим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информациядолжна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектахокружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущеебанка. Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементамипроцесса планирования, а также с различными источниками плановой информацииможно следующим образом (схема “Информационная основа стратегическогопланирования”). [pic] схема “Информационная основа стратегического планирования” Естественно, что переработать столь большие объемы разнообразнойплановой информации без ее предварительной систематизации невозможно.Систематизация плановой информации не означает необходимости разрабатыватьдорогостоящие вычислительные системы. Скорее, она означает необходимостьполучения ответов на вопросы типа следующих: Что необходимо знать? Гдеможно получить об этом данные? Кто будет их собирать? Как будут собиратьэти данные? Кто их будет анализировать и интерпретировать? Как наиболееэкономично хранить собранную информацию, с тем чтобы ее столь же экономичнонаходить и извлекать впоследствии? Как своевременно распределитьизвлеченную информацию между ее пользователями? Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегическогопланирования могут по–разному распределяться между подразделениями банка, вразличных сочетаниях формируя один из следующих профилей: Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочныестратегии. Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планированиепутем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим впланировании. Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложениеответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителейподразделений банка, которые отвечают за их реализацию. Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватнойстратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих:должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли службадолгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений илибыть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следуетподходить творчески. Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическоепланирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важнымиэлементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат вбанке. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесспланирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно также, как процесс планирования требует разработки стратегии реализациипланов, введение либо радикальное изменение стратегического планированиятребует стратегии внедрения планирования. Таким образом, само планированиедолжно планироваться, и этим процессом следует руководить. Планирование — вид организационной деятельности, требующейзначительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, еслине будет понята его важность, если не стимулировать должное к немуотношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как идругими видами деятельности в банке. Частично это “управление планированием” включает должное внимание корганизационному климату, необходимому для того, чтобы планирование былотворческим. Действенным методом создания такого климата является поощрениеширокого участия в планировании работников всех уровней. Работников можнопоощрять, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшениипланирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменениеорганизационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такиепредложения должны быть достаточно аргументированы и документальнообоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколькокаждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.3. Содержание стратегического плана. Стратегический план банка довольно сложно определить с точки зрениярода информации, включаемой в него. Его содержание не у всех банковсовпадает. Однако, несмотря ни на что, стратегический план должен включатьследующие компоненты: А) миссия банка определяется на самом первом этапе осуществлениямаркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическомпланировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагиваетуровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности. Миссия банка, или его основная задача представляет собой четкосформулированную причину его существования. Исходя из основной задачиорганизации, строится целая иерархическая лестница задач банка. Миссияформулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегдапрослеживается четкая подчиненность задач структурных подразделений общейзадаче организации. Общебанковская миссия должна описывать направлениедеятельности организации с точки зрения предоставляемых ею услуг,обслуживаемых групп потребителей. Вот как Сберегательный банк России определяет свою миссию: содействиесоциально-экономическому развитию страны и благосостоянию обслуживаемого имнаселения путем предоставления качественных банковских услуг на розничномсегменте рынка. Выбор миссии банка — очень ответственный этап стратегическогопланирования, на котором важно подойти к масштабности установления задачи,не опуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачидеятельности банка ограничивает возможности высшего руководстварассматривать варианты при принятии решений. Б) цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии банка иопределенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшееруководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должныобладать рядом характеристик: - конкретностью и измеримотстью - ориентацией во времени - достижимостью.Например, главной стратегической целью деятельности Сберегательного банкаявляется упрочение достигнутых им позиций универсального коммерческогобанка, сохраняющего специализацию и лидерство на розничном рынке банковскихуслуг, активно расширяющего свое присутствие на других секторах рынка приминимизации рисков, адекватно условиям рыночной экономики и занимающегодостойное место в международных рейтингах крупнейших кредитных институтовмира.В) исходное положение рынка. Оно должно отражать состояние среды в целом ив отдельных сегментах, в которых действует банк. Исследование каждогосегмента с использованием так называемых рыночно–производственныххарактеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка,позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степеньпривлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительнокачества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.Г) оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важныйкомпонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяетсяоценке конкурентоспособности. Эта оценка производится на этапе анализарыночных возможностей, а еще более конкретно — при анализе микросредыбанка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабыхсторон банка (а говорить о силе или слабости можно только, имея базусравнения: в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемогорынка, качества и цен на оказываемые услуги.Д) оценка опасностей и возможностей. Стратегический план должен содержатьоценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач вкаждом из сегментов, в которых банк действует или только намереваетсядействовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка иотносительной конкурентоспособности.Е) стратегия развития хозяйственного портфеля. Она для каждого участкарынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций.Однако само по себе направление вложения средств без его обоснования малочто значит, поэтому стратегический план должен отражать четкосформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств,необходимых для их достижения.Ж) стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условияменяются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть встратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в немотражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессевыполнения указанного плана. На осуществление данных изменений направленыцели и задачи планов действий, выбор которых производится особеннотщательно для достижения желаемых результатов. В развитие планов действиймогут разрабатываться специальные программы со своими задачами, конкретнымимероприятиями и временными рамками. З) ожидаемые финансовые результаты — возможный результат деятельностибанка за год, выраженный в стоимостной оценке.4.Стратегическое планирование в России. Сделать реальный анализ практики стратегического планированияроссийских коммерческих банков, к сожалению, крайне сложно, так как, такоепланирование только начинает внедряться. Вместе с тем, стратегическиеподходы в развитии банковского сектора нашей экономики в самое последнеевремя стали серьезно изменяться. Экспансия, лежавшая в основе стратегииразвития крупных российских банков, заменяется ориентацией на укреплениепозиций посредством решения внутренних проблем. Имеются в виду изменения вкредитном портфеле, трансформация организационных структур в соответствии сновыми задачами, отказ от клиентуры, которая не вписывается в новуюстратегию банка. Сошлюсь на стратегию развития на 1995-1996 гг., разработаннуюИнкомбанком. Основные ее особенности: отказ от дальнейшей экспансии;стратегия развития вширь заменяется стратегией развития вглубь. Инкомбанкпредполагает перестройку структуры активов, намечается использование новыхвозможностей для размещения средств, прежде всего на отечественном имеждународном рынках ценных бумаг. Инкомбанк планирует преобразовать кредитный портфель за счетсущественного сокращения удельного веса рискованных кредитов.Предполагается географическая диверсификация активов для сбалансированияполитических аспектов риска. Система принимаемых мер должна укрепитьпозиции банка в соответствии с международными стандартами на основеБазельской конвенции. Намечено также преобразование организационнойструктуры Инкомбанка с целью отхода от жесткого централизованногоиерархического подхода. В пассивных операциях стремление привлечь максимально возможноеколичество клиентов заменяется серьезным анализом клиентской базы,выявлением перспективных групп партнеров, на которых и будет сделанаставка. Речь идет о крупных и средних корпорациях, состоятельных частныхклиентах. В стратегии развития Инкомбанка намечено формирование серьезнойосновы для сотрудничества с международными финансовыми организациями.Запланированы ограничения в развитии сети филиалов исходя из ихэкономической целесообразности. Пример Инкомбанка свидетельствует о новых тенденциях в развитиироссийских коммерческих банков, направленных на укрепление рыночныхпозиций, преобразование всей деятельности на основе международныхстандартов и требовантй.Заключение. Стратегическое планирование — это то звено, ухватившись за котороеможно вытянуть всю банковскую цепь России, включая средние и небольшиебанки. Главное — использовать его последовательно, сообразуясь как свнешними обстоятельствами, так и внутренней средой ее особенностями. Но приэтом нельзя забывать, что банки не существуют вне экономики и взначительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономикапредъявляет к банкам все более серьезные требования. Будущее любогокоммерческого банка прямо и непосредственно зависит от того, насколькоадекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя иправильно ответить на эти запросы и есть главная задача банков и, в то жевремя гарантия их преуспевания.Список литературы: Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренниекоммуникации.—2-е издание, испр. и доп. — М.: “МЕНАТЕП–ИНФОРМ”,1995 Уткин Э.А. / Стратегический менеджмент: способы выживания российскихбанков. —М.1996 Клиланд У. / Стратегическое планирование в организациях.—М.1994 Деньги и кредит №9, 1996

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Стратегическое планирование в банке iconСтратегическое планирование в банке

Стратегическое планирование в банке iconСтратегическое планирование в банке
Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все...

Стратегическое планирование в банке iconКурсовая работа на тему: ” Стратегическое планирование в банке”
Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все...

Стратегическое планирование в банке iconТема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического...
Стратегическое управление и стратегическое планирование: новая парадигма и механизм взаимосвязи

Стратегическое планирование в банке iconЭкзаменационные билеты по предмету Стратегическое планирование за...
Экзаменационные билеты по предмету Стратегическое планирование за конец 2000 года

Стратегическое планирование в банке iconСтратегическое планирование 5 1 Понятие и сущность стратегического...
Следовательно, стратегия бизнеса и должна быть подготовлена к изменениям, а если необходимо, то и к быстрым изменениям. Вовлекаясь...

Стратегическое планирование в банке iconЗадачи и функции стратегического планирования Стратегическое планирование
Современное стратеги­ческое планирование является инструментом управления, помога­ющим высшему управленческому персоналу предприятия...

Стратегическое планирование в банке iconСтратегическое планирование

Стратегическое планирование в банке iconСтратегическое планирование в муниципальном управлении

Стратегическое планирование в банке iconСтратегическое планирование сао пирамида

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<