Курсовая работа по менеджменту на тему «Планирование деятельности производственного подразделения»




Скачать 266.11 Kb.
НазваниеКурсовая работа по менеджменту на тему «Планирование деятельности производственного подразделения»
Дата публикации16.02.2014
Размер266.11 Kb.
ТипКурсовая
uchebilka.ru > Экономика > Курсовая
Реферат скачан с сайта allreferat.wow.ua


Планирование деятельности производственного подразделения.

Министерство образования Российский Федерации Казанский Государственный технический университет им. А.Н. Туполева Курсовая работа по менеджменту на тему «Планирование деятельности производственного подразделения» Выполнила: студентка гр.6203 ___________ Проверила: Бадалова Э.Ю. Казань 2003 Содержание.|1. Введение |3 ||2. Содержание и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов. |4 ||3. Перспективное внутрифирменное планирование |10 ||4.Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование |14 ||5.Организационные формы внутрифирменного планирования |17 ||6. Планирование деятельности производственного подразделения |22 ||7. Организация процесса планирования в зарубежных фирмах |25 ||8. Список литературы |29 | Введение. Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатыватьдолговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать наменяющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы,наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей иресурсов. Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Вначинающих компаниях менеджеры обычно настолько заняты, что у них неостается времени на планирование. В небольших компаниях менеджеры склонныполагать, что в формальном планировании нуждаются только большиекорпорации. Даже во многих солидных компаниях менеджеры порой утверждают,что они отлично обходятся и без формального планирования и что,следовательно, ему не стоит придавать большого значения. Обычно менеджерыпротивятся составлению письменного плана, поскольку это требует времени.Кроме того, они выдвигают еще один аргумент: рынок меняется слишком быстро,поэтому от планов нет никакой пользы – в конце концов все планы будутпылиться на полке. Широкое распространение получила точка зрения, что в условияхполитической и экономической нестабильности, а также высоких темповинфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровеньнеопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее рольпланирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные вариантыхозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. Формальное планирование может дать много преимуществ всем компаниям,большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждаетруководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четчеопределять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работеи дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент обессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживаеткритики. Как раз наоборот – тщательное планирование помогает компаниипредвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегдабыть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Преуспевающие компанииработают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы неограничивать предпринимательские инициативы. Содержание и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов. Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поискевозможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий взаданных условиях. Содержание внутрифирменного планирования как функцииуправления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определенииосновных направлений и пропорций развития производства с учетомматериальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущностьпланирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы икаждого подразделения в отдельности на установленный период; определениихозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательностиреализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов,необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоитв стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешниефакторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормальногофункционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Онопредусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющихпоследовательность достижения конкретных целей с учетом возможностейнаиболее эффективного использования ресурсов каждым производственнымподразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечитьвзаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы,включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки,производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление ипрогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся:ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекаетнеобходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с цельюпостоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед заизменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, темточнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать на его развитие. Потребность в планировании в современных ТНК вытекает из огромныхразмеров обобществления производства, осуществляемого в международноммасштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширныххозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленныхструктурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей споставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных вединый технологический процесс, а также из требований научно-техническогопрогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки итехники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление ТНКподчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формированиепотребительского рыночного спроса. Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции кцентрализации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всехподразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменноепланирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективноепланирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования. Если перспективное планирование призвано определить общиестратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этогоресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на егооснове текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченныхцелей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этаперазвития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируютперспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующиеформы планирования и виды планов:- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срокадействия предыдущего),- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущегоплана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый напериод после окончания всего срока предыдущего и т.д.,- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначныхусловий и пересмотра плана с их учетом). В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненностиможно различить следующие виды планирования:- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства,НИОКР, персонала),- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей,средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.),- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период). Основными признаками стратегического планирования являются:- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполненияосновной цели фирмы,- носитель идеи планирования - высший менеджмент,- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,- горизонт планирования - долгосрочное,- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта. Это планирование включает:- выработку стратегии,- стратегическое планирование производственной программы,- планирование развития потенциала,- планирование развития структуры потенциала. Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического иявляется ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет),касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта,МТС, персонала. Отличительными чертами оперативного планирования являются:- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,- задача планирования - обеспечение относительной надежности иотносительного структурирования,- горизонт - короткие и средние сроки,- глубина - детализация планов,- диапазон - ограниченный спектр альтернатив,- основа - созданный потенциал. Оперативным планированием охватываются отдельные функциональныеобласти предприятия. При планировании решается множество проблем, основные причины которых:- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохоструктурированы, их тяжело определить и измерить),- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы припланировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественностьцелей),- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихсяальтернатив, поиск других требует времени и средств),- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),- большое число лиц, участвующих в планировании,- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план жесоставляют другие),- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки). В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватываютпланы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа: - долгосрочное планирование; - среднесрочное планирование; - краткосрочное планирование. Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать спредыдущей классификацией — по временной ориентации идей. Последняяпредполагает существование принципиально различных философий планирования взависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделениепланирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезковвремени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имееттехнический характер. Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени— от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось состратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно.Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнеедолгосрочного, которое осуществляется за счет простого удлинения периодапланирования. Стратегическое планирование — это не просто функция времени. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенныедолгосрочным планом, бывает рассчитано на более короткий период. Донедавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам.Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудилимногие фирмы сократить промежуток планирования с 5 до 3 лет, соответственно5-летние планы перешли в разряд долгосрочных. Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1-2 года (обычнократкосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают всебя конкретные способы использования необходимых для достижения целейресурсов организации, определенных в более длительных планах. Содержаниекраткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Все три типа планирования должны увязываться между собой и непротиворечить друг другу. 1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планыНИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовыйплан; 2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планыпроизводственного отделения; планы дочерней компании. В зависимости от степени неопределенности планы могут быть двух видов.Первый характеризуется полной предсказуемостью в среде и не имеетнедостатка в информации. Такие планы иногда называют детерминированными, ина практике на уровне предприятия они практически не встречаются из-запостоянно меняющейся рыночной среды. В планах же внутрипроизводственныхподразделений можно с определенной точностью рассчитать результаты ихдеятельности. Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшимиусловиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях,наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. Перспективное внутрифирменное планирование. ТНК в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе: - определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования; - внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; - диверсификация производства и обновление продукции; - формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; - совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мировогорынка крайне неопределенна, перспективное планирование не можеториентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтомуобычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественныххарактеристик, конкретизируемых в про- граммах или прогнозах. Через нихосуществляется координация перспективных направлений развития всехподразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основепрограммы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат нетолько качественные характеристики, но и количественные показатели,детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств дляреализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования. В системе перспективного планирования в зависимости от методологии ицелей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическоепланирование. В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции,т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основепостановки оптимистических целей распространение несколько завышенныхпоказателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущеебудет лучше прошлого. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программыдействий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей,разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затемпрограммы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями иопределяются отклонения фактических показателей от запланированных. Системы долгосрочного планирования применяются в 70- 80% крупнейшихяпонских корпораций, где планирование организуется следующим образом: . выбираются 5- 10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития; . одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов; . высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх". Схема долгосрочного планирования. Цель стратегического планирования - дать комплексное научноеобоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящемпериоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановыйпериод. В основу при разработке стратегического плана кладется: - анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; - анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности; - выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; - анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии какв традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должнысоответствовать накопленному потенциалу фирмы. Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой длявыработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативныеподразделения в их повседневной работе по обеспечению текущейрентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основыбудущей рентабельности, что требует создания системы исполнения,построенной на управлении проектами. Схема стратегического планирования Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатсярешения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В неммогут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты.Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычностратегический план не содержит количественных показателей. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование. Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболеесоответствующий периоду обновления производственного аппарата иассортимента продукции. В них формулируются основные задачи наустановленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом икаждого подразделения (реконструкция и расширение производственныхмощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегиясбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком ивнедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширениюсбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений,источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадроваяполитика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации икооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработкув определенной последовательности мероприятий, направленных на достижениецелей, намеченных долгосрочной программой развития. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в томчисле и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальныесведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источникахфинансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычнона один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельныхподразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга,планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производстваявляются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которыепредставляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленныхперспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производствасоставляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности ихматериальными Ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и ихиспользовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. Вкалендарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкциюимеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий,обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услугвключаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию,предоставлению технических услуг и обслуживанию. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовыхпланов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок покаждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируютсяв единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основепрогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределенияресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовыхпоказателей (например. таких, как объем продаж, чистая прибыль и нормаприбыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всегоучитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативныхпланах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным,текущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана вденежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы,давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т. е. размерыи норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службыили специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высшихадминистраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждаетбюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке.Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержекпроизводства. На основе прогноза продаж составляются планы производства,снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций,финансирования денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны еедеятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятийфирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньевфирмы. Организационные формы внутрифирменного планирования. Методологическая особенность планирования в рамках ТНК состоит вшироком использовании программно-целевого подхода, который предусматриваетнеобходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами.Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основныенаправления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкиезадачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль вдостижении общих! целей. В частности, определяются не только общий объемприбыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели,связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др. Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах как стратегических,так и текущих формируются основные задачи хозяйственной политики наопределенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимыедля этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболееэффективного использования с учетом складывающихся условий в международноммасштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется наобеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательностисредств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей ивытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всейфирмы. I Организационно процесс централизованного планирования у большинствакрупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановыедирективы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяютсяцели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы ипредпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственногомеханизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачиконкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплотьдо дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическоепланирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видамвыпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданийс конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшимруководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует оцентрализации важнейших решений в области планирования в высшем звенеуправления материнской компании и вместе с тем предоставляет определеннуюсамостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям вразработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы. Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи длякаждого: подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными осостоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельногопродукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга,которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включаетфункциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звеносистемы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторыхкомпаниях - это плановые комитеты, в других - комитеты развития илицентральные управления развития. В них, как правило, входят представителивысшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболееважным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические,координационные и аналитические функции, участвуют в формулированииосновных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемыеими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и послеодобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный планразвития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируютсяисходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсовв течение определенного планового периода. Следующее звено аппарата планирования - центральная службапланирования, в функции которой входят разработка перспективных и текущихпланов, согласование их с производственными отделениями или дочернимикомпаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за ихвыполнением. Она составляет формы плановой документации, консультируетвысшее руководство по вопросам планирования. Центральная службапланирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другимиподразделениями, а также со службами планирования в производственныхотделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработкипланов. Центральные службы планирования имеются практически во всех крупныхкомпаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может бытьпостроена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. Внекоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняютотделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. Впроизводственных отделениях аппарат планирования представлен отделомпланирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных,полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов поотделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученныеот каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводахфункции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущегопланирования и контроля, в задачу которых входит составление планов накаждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом техограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касаетсяв первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения,например, в американских компаниях, обычно имеют право приниматьсамостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100тыс. долл.). Поскольку в производственном отделении функции оперативногопланирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены водном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от планан вносить коррективы в процесс планирования. Организация процесса планирования в разных ТНК имеет своиотличительные особенности, обусловленные различиями в организационнойструктуре управления в целом и характере производственно-техническогопроцесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самойпроцедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихсявопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы частоустанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для еезаграничных филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планамразных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований иразвития и семилетний срок стратегического плана). Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются,как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3 - на основевзаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообщеотсутствует. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями,рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовымотношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. Послеутверждения советом директоров план принимает директивный характер. В английских компаниях также преобладает формирование планов впроизводственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел(служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейныйплановый отдел (производственного отделения) для учета его показателей присоставлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях,в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель». Процесс принятия стратегических решений в японских компанияхосуществляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязанно высшим и низовымуровнями управления. В японских компаниях новшества чаще вводятся «сверху вниз». Вместе стем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом поуправлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер. Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно6олее важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отделосуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановыхотделов и отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановымотделом план рассматривается комитетом по управлению. а окончательноерешение принимается комитетом по управлению и президентом, которыйодновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это вомногом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чемамериканских и английских компаний. Комитет по управлению в японских компаниях - важнейший органгруппового принятия решений, он находится на высшем уровне организационнойструктуры. Характерно, что в японских компаниях стратегические планы редкопредставляются на рассмотрение совету директоров. Поскольку большинство членов правления - постоянные сотрудникияпонских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению,не представляется необходимым. В отличие от японских в американских и английских компаниях конечныерешения принимаются советом директоров или директором-распорядителем(главным администратором). Роль комитетов в принятии окончательных решенийпо вопросам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у нихобычно 1/3 советов директоров составляют лица, не работающие в корпорации,поэтому интересы акционеров, и рискованные инвестиционные предложения наэтом этапе могут быть отвергнуты. Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, чтовнутрифирменное планирование в ТНК превращается в особую сферухозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровнеобобществления производства. Планирование деятельности производственного подразделения. В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативноепланирование. Тактическое планирование предполагает составлениесреднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируютсястратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический планподлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящимпланом, или саморегулирующимся планом. Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработкарычагов и инструментов воздействия на производственный процесс. Показатели тактических и оперативных планов составляют основу дляразработки стратегического плана на высшем уровне управления. Текущее планирование в рамках производственных отделений сталоповседневной работой всех его функциональных подразделений. Оно позволяетточнее определить направление инновационной деятельности, ориентированнойна оптимизацию производства и внедрение новой конкурентоспособнойпродукции. В производственном отделении разрабатываются отдельно планпроизводства, план реализации, план капиталовложений, финансовый план.Финансовый план обобщает итоги трех других видов плана. Согласованностьпланов достигается через систему финансирования, распределенияпроизводственных мощностей и персонала. В настоящее время на предприятияхиспользуется краткосрочное финансовое, планирование, рассчитанное на год, сразбивкой по кварталам и месяцам. Во многих фирмах планирование ведется методом «от затрат к выпуску»:сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потомна основе этих данных определяется стратегия «продукт-рынок». Современное производство в большинстве отраслей, особенно в тяжелойпромышленности, - сложное и капиталоемкое; его развитие невозможно безтекущего внутрифирменного планирования ряда важнейших параметров, чтотребует относительно стабильных рыночных условий, в частности, цен. Планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса, вособенности там, где производство основано на сборке готового продукта изогромного числа различных компонентов. У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования:по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокамразрабатываемых планов и др. В качестве примера можно привести американские и японскиеавтомобильные компании. Производственное Планирование в автомобильныхкомпаниях крайне детализировано, все подсистемы в нем тесно увязаны на базеиспользования ЭВМ. В компаниях США производственные планы предусматривают не тольковнутрикорпорационные поставки компонентов, но и закупки успециализированных поставщиков. Это предполагает наличие значительныхпланируемых запасов компонентов у сборочных заводов. В японских автомобильных компаниях, где планирование являетсявсеобъемлющим, производственные системы тесно увязаны в рамках планированияс управлением в материнской компании, причем так, чтобы нужные деталипоступали синхронно в нужное место и в должное время, практически исключаяналичие запасов. Например, в фирме «Toyota» это достигается благодарядетальному планированию всего производственного процесса на три года,полгода и три месяца в рамках всей группы, в которую входят поставщикикомпонентов. Как правило, детали обозначаются номерами заводов, которыеодинаковы для всех идентичных изделий и поступают не на склад, анепосредственно на завод, строго на основе заказа. Планирование в промышленных фирмах нацелено не только на экономиюматериальных ресурсов и снижение издержек производства, но главным образомна создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различныепотребности покупателей. Организация процесса планирования в зарубежных фирмах. Рассмотрим организацию процесса планирования в зарубежных фирмах напримере США. Американские фирмы обычно используют два вида планирования:долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшойгруппой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует своевнимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основеэкономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса внем используются такие инструменты планирования, как эконометрическиепрогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. Первичным объектом анализа для стратегического планирования являетсястратегический центр хозяйствования, объединяющий несколькопроизводственных отделений фирмы. действующий на рынке как самостоятельнаяхозяйственная единица - центр прибыли. Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущейрентабельности различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения поповоду прекращения того или иного вида предпринимательской деятельностифирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новыесферы деловой активности. Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмахна показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - этооперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый натекущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочейсилы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартальнои помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровнейуправления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продажтоваров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемаяприбыль. В рамках СХЦ обычно составляются планы по каждому из его подразделений(заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управлениеими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета. Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработкинормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых. на единицувыпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье иматериалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицупродукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания иоборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы кнормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает какпоказатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается наоснове многовариантного анализа с количеством действительно затраченныхчеловеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостьюсырья и материалов. Американские крупные фирмы используют множество детализированныхвариантов контроля за расходами, которые являются управленческимиинструментами во всех фирмах и дают возможность определить показательстоимости продаж продукции как основу для разработки годовых плановвышестоящих подразделений. Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений иСХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: запрошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу такихпоказателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий,запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов;просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результатеаварий. В американских фирмах планирующие системы построены таким образом,чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительскогоспроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает: - сокращение планируемого периода (от пяти ДО двух лет стратегического планирования); - прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год. Второй путь предполагает: - сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения егопредставителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждениемвопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчикомдля обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказаниязаказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловыеконтакты способствуют размещению заказчиком новых заказов. Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем запроизводственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работупо снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководителизаводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика имаксимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию. Для американских компаний исходным пунктом планирования являетсяпрогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогнозподготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководствафирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят своипланы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идутвниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх". Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество,своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельностируководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяетвыполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек,инженеры завода - созданию нового продукта. Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают,премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу втрудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности иинициативности. Список литературы 1. "Бакалавр Экономики". Хрестоматия в 3 томах. Том 2./под общ. ред. В.И. Видяпина. - М., "Триада", 1999 год. 2. «Менеджмент» И.Н. Герчикова. М., «Юнити» 2001год. 3. «Планирование деятельности фирмы» Алексеева М.М.М., «финансы и статистика» 2000г. 4. Вебер Ю., Гельдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №2 5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. 6. Иосиф Кац. Система внутрифирменного планирования. 7. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1997 8. «Основы маркетинга» Ф. Котлер. М., «Вильямс» 2000----------------------- Перспективы Цели Стратегия Задачи Бюджеты/текущие программы Бюджеты/стратегические программы Выполнение по подразделениям Выполнение по проектам Оперативный контроль Стратегический контроль Цели Бюджеты ПрограммыПланы прибыли Контроль за выполнением

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Курсовая работа по менеджменту на тему «Планирование деятельности производственного подразделения» iconКурсовая работа по дисциплине «Планирование и прогнозирование» на...

Курсовая работа по менеджменту на тему «Планирование деятельности производственного подразделения» iconКурсовая работа по стратегическому менеджменту на тему: «жизненный цикл продукта»

Курсовая работа по менеджменту на тему «Планирование деятельности производственного подразделения» iconКурсовая работа по дисциплине «Стратегическому менеджменту» на тему:...

Курсовая работа по менеджменту на тему «Планирование деятельности производственного подразделения» iconКурсовая работа по менеджменту на тему: «Внешняя среда организации, её характеристика». Работу

Курсовая работа по менеджменту на тему «Планирование деятельности производственного подразделения» iconОрганизация и планирование производственного подразделения

Курсовая работа по менеджменту на тему «Планирование деятельности производственного подразделения» iconКурсовая работа по Финансовому менеджменту на тему: «Финансовый менеджер...

Курсовая работа по менеджменту на тему «Планирование деятельности производственного подразделения» iconКурсовая работа по менеджменту на тему: “ Мотивация деятельности”
Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение...

Курсовая работа по менеджменту на тему «Планирование деятельности производственного подразделения» iconКурсовая работа по финансам организаций на тему: «Планирование выручки...

Курсовая работа по менеджменту на тему «Планирование деятельности производственного подразделения» iconКурсовая работа по предмету «Анализ хозяйственной деятельности» на...
По прибыли можно определить рентабельность, изучить эффективность функционирования предприятий и их ассоциаций. Прибыль является...

Курсовая работа по менеджменту на тему «Планирование деятельности производственного подразделения» iconКурсовая работа на тему «ориентирующая роль маркетинга в экономике»
Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. / Анализ, планирование, внедрение и контроль. – Спб., 2004

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<