Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ




НазваниеРоджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ
страница1/18
Дата публикации14.06.2013
Размер2.87 Mb.
ТипКнига
uchebilka.ru > Астрономия > Книга
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18
ВИРУС ОТВЕТСТВЕН­НОСТИ
THE

RESPONSIBILITY

VIRUS

How Control Freaks, Shrinking

Violets — and the Rest of Us —

Can Harness the Power of True

Partnership

ROGER L. MARTIN

В

A Member of the Perseus Books Group New York
ВИРУС ОТВЕТСТВЕН­НОСТИ

Как яркие лидеры и рядовые

сотрудники могут научиться

по-настоящему эффективному

сотрудничеству

РОДЖЕР Л. МАРТИН

Москва • Санкт-Петербург • Киев

2005
ББК(У)63.2М-2

М29 УДК G5S

Издательский дом "Вильяме"

Заа. редакцией ЯМ. Макарова

Переводу англиЙскогоАЯ. Свирид

Под редакцией канд. эком, наук BJ0. Сеятиепко

По^щшвопгхх^м обращайтесь а Издатслгскпй дом'Ъильямс'ш адресам: info@wil]iamspublishing.com, hctp;//w\vw.wi]|jamsptiblishing.cum 115419, Москва, а/я 783; 03150, Киев, а/я 152. Мартин, Роджер Л. М2Э Вирус ответственности.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2005. — 320с: ил. — Парал. тит. англ. ISBN 5-8459-0721-7 (рус.)

Книга Роджера Мартина ^ Вирус ответстаениости а 2002 году вошла и пятерку лучших книг но менеджменту. И ней содержатся отпеты на во­просы, которые треножат многих современных руководителей разного уровня, например, почему некоторые действуют как агрессивные лидеры в одной ситуации и как пассивные последователи и другой? Почему одни стремятся брать на себя ответственность, а другие всеми силами избегают этого? Автор вводит понятие "Вирус ответственности", описывает прояв­ления этого "заболевания" и его опасность для организации. По мнению Роджера Мартина, чрезмерная ответственность опасна не меньше, чем безответственность. Попытка руководителей взвалить на себя решение всех без исключения проблем закапчивается нервным срывом для них и привычной пассивностью для подчиненным. Прочитайте книгу Роджера Мартина, чтобы научиться правильно распределять ответственность и бе­режно расходовать столь ценный ресурс организации, как кадры.

Книга рассчитана в первую очередь па руководителей всех уровней, но будет интересна а широкому кругу читателей.

ББК (У) 65.290-2

Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with R&I Enterprises International, Copyright €> 2005.

Authorized translation from English language edition published by Basic Books, Copyright ©2002,

ISBN 5-84.59-0721-7 fpyc.) ©Издательский дом "Вильяме",2005

ISBN 0-463-04410-7 (англ.) © Roger L. Martin. 2002
Оглавление

Введение

Нужен ли нам еще один герой? 17

ЧАСТЬ 1 Динамика Вируса ответственности

  1. Что такое Вирус ответственности 33

  2. Влияние страха перед неудачей 49

  3. Статическое и динамическое сохранение ответственности 63

ЧАСТЬ 2 Цена Вируса ответственности

А Гибель сотрудничества 81

  1. Развитие непонимания и недоверия 97

  2. Утрата способности принимать решения 113

ЧАСТЬ 3 Профилактическая прививка от Вируса ответственности

  1. Процесс формирования решений 131

  2. Рамочный эксперимент 157

  3. Лестница ответственности 175

  4. Новое определение лидерства и следования 193



6 ОГЛАВЛЕНИЕ

ЧАСТЬ 4 Борьба с Вирусом ответственности

  1. Ловушка недостаточной ответственности 215

  2. Ловушка чрезмерной ответственности 231

  3. Задача для специалистов 247

  4. Задача для совета директоров 263

  5. Борьба с Вирусом в повседневное жизни 283

Заключение 303

Обнаружение Вируса ответственности и борьба с ним 303

Предметный указатель 317
Содержание

Предисловие

Ждем ваших отзывов! Введение Нужен ли нам еще один герой?

ЧАСТЬ 1 Динамика Вируса ответственности

  1. Что такое Вирус ответственности

  2. Влияние страха перед неудачей

  3. Статическое и динамическое сохранение ответственности

Статическое сохранение ответственности Динамическое сохранение ответственности Статическое н динамическое сохранение ответственности во взаимодействии

ЧАСТЬ 2 Цена Вируса ответственности

  1. Гибель сотрудничества

  2. Развитие непонимания и недоверия

  3. Утрата способности принимать решения

Способность принимать решения Снижение способностей в компании STG Снижение способностей в предыдущих случаях
8 СОДЕРЖАНИЕ

ЧАСТЬ 3

Профилактическая прививка

от Вируса ответственности

7 Процесс формирования решений 131

Проблемы группового принятия решений 134

Требования к процессу группового принятия

решения 136

Процесс формирования решения 143

8 Рамочный эксперимент 157

Вирус ответственности б его ярчайшем

проявлении 161

Размышления по поводу наших рамок 163

Рамочный эксперимент 169

9 Лестница ответственности 175

Необходимо перестроить обычное

обсуждение распределения ответственности 178

Лестница ответственности 179

Использование Лестницы ответственности 184

10 Новое определение лидерства и следования 193

Современное понимание лидерства 197

Современное понимание следования 200

Последствия современных понятий 202

Новое определение лидерства 203

Новое определение следования 206

Выводы из новых определений лидерства

и следования 209

ЧАСТЬ 4 Борьба с Вирусом ответственности

11 Ловушка недостаточной ответственности 215

Семь шагов, позволяющих избежать

недостаточной ответственности 218
Содержание
9
12 Ловушка чрезмерной ответственности

Как вырваться из положения чрезмерной ответственности

13 Задача для специалистов

Как специалисту побороть Вирус ответственности

14 Задача для совета директоров

Как выполнить стоящую перед советом директоров задачу

15 Борьба с Вирусом в повседневной жизни

Применение Лестницы ответственности

Использование процесса формирования

решения

Применение рамочного эксперимента

Использование нового понимания лидерства

и следования

Заключение

Обнаружение Вируса ответственности И борьба с ним

Опасность страха перед неудачей

Для танго нужны двое

Мысли по поводу основных руководящих

принципов

Осознанное решение, или "победить

и не проиграть"

Внутренняя приверженность,

или "удержание контроля"

Открытая проверка, или "избежание

замешательства"

Быть естественным, пли "оставаться

рациональным"

Жизнь на грани

^ Предметный указатель


Предисловие

Почему многих руководителей постигает неудача, несмотря на все их усилия? Почему некоторые действуют как агрессивные лидеры в одной ситуа­ции и как пассивные последователи — в другой? Почему при стремлении менеджеров к сотрудничеству 1+1 обычно полу­чается меньше 2? Почему крупные организации зачастую не могут воспользоваться преимуществами, которые они, как предполагается, имеют перед более мелкими компаниями?

Эти вопросы ставили меня в тупик на протяжении пер­вых двенадцати лет работы в качестве консультанта. Но, про­работав с высшими руководителями в течение двадцати лет и занимаясь решением стратегических вопросов, я оказался в более выгодном положении. У меня была возможность вбли­зи наблюдать за председателями, главными исполнительны­ми директорами и членами советов директоров, а также обсуждать с ними их доводы в пользу принятых решений, узнавать, какие чувства они испытывают по отношению к се­бе, своей организации и коллегам. Порой они позволяли мне записывать эти рассуждения на пленку. Иногда я просил их самих изложить на бумаге случаи из жизни, описывающие процесс принятия решений. А в некоторых ситуациях я про­сто слушал, смотрел и делал заметки.

За эти двадцать лет я успел поработать с самыми разно­образными клиентами (в частности, с крупными междуна­родными корпорациями, в том числе Alcan, AT&T, Barrick,
12 ПРЕДИСЛОВИЕ

CAE, Herman Miller, Hiram Walker, Honeywell, Inco, Koch In­dustries, Moore Corporation, Pacific Gas and Electric, Procter and Gamble, Servicemaster, Tompson Corporation). Среди моих клиентов также были средние компании, преимущественно работающие в двух отраслях — в средствах массовой ин­формации, включая радиовещательные компании, журна­лы, газеты и рекламные агентства, либо в компаниях, пре­доставляющих профессиональные услуги: юридических конторах, консалтинговых фирмах и брокерских организа­циях. У меня были клиенты и из общественного сектора, где я работал как с руководителями округов, так и с меж­дународными неправительственными организациями.

Случаи, которые я привожу в этой книге в качестве при­меров, взяты из моей работы с руководителями некоторых из этих компаний-клиентов. В них описаны реальные люди, которые сталкиваются с реальными проблемами, пытаются бороться сними и часто проигрывают в этой борьбе. Как вы понимаете, описанные события зачастую были очень болез­ненными и ставили участников в неловкое положение, по­этому я немного изменил подробности (за исключением примера в главе 9, где фигурирую я сам). Замена названий отраслей промышленности, имей, должностей и места дейст­вия позволит участникам историй остаться инкогнито, но никак не повлияет на уроки, которые нужно извлечь. Люди, описанные в примерах, скорее всего, узнают себя и свою компанию, поэтому я заранее приношу им свои извинения, если это вызовет у них неприятные воспоминания.

Я писал эту книгу для того, чтобы помочь людям избе­жать естественной предрасположенности к неправильному распределению ответственности, что влияет на результаты их деятельности и на благосостояние в целом. Работая с лучшими из лучших достаточно долго, я пришел к заклю­чению, что любой человек крайне восприимчив к тому, что
Предисловие
13
я называю Вирусом ответственности. Он приводит лидеров и последователей к неудаче, а также замедляет их развитие по сравнению с тем, как это могло и должно было происхо­дить. И поскольку никто из них не замечает Вируса, то все обречены повторять свои ошибки.

К счастью, можно привить себе иммунитет к Вирусу с помощью практических и действенных методов. Диагноз стал ясен в 1993 году, а рекомендации для лечения появились лишь в 1999 году. Для меня пришло время написать эту книгу, только когда оказались доступны как первое, так и второе. Текст приблизительно на одну треть состоит из постановки диагноза и на две трети — из рекомендаций. Во второй части я стремился разработать простые, но действенные методы, кото­рыми может воспользоваться любой сотрудник компании для защиты от Вируса ответственности, что поможет ему стать лучшим подчиненным либо лучшим руководителем.

Я должен поблагодарить очень многих за содействие в создании этой книги, и прежде всего — моих клиентов. Прибегая к моей помощи в решении своих стратегический проблем, они в то же время предоставляли в мое распоря­жение необходимую информацию, которая и легла в основу данного труда. Некоторые из них стали важными партне­рами при разработке отдельных тем книги, в том числе Вольфганг Верндт, Тина Браун, Роб Харви, Патриция Мередит и Жан-Франсуа Ришар— моя самая искренняя благодарность и признательность каждому из них.

Трое ученых наставников предоставили мне достаточно мощное средство для сбора информации или обработки сиг­налов, Старший среди них — Крис Аргирис, заслуженный профессор в отставке из Гарвардской школы бизнеса, кото­рый помогал мне с 1987 года и чьи исследования и раз­мышления были определяющими. Но я бы никогда не смог работать со всеми своими клиентами над решением их стра-
14 ПРЕДИСЛОВИЕ

тегических вопросов, если бы не второй ученый наставник, Майкл Портер, профессор Университета им. епископа Уиль­яма Лоуренса при Гарвардском университете, с которым я работал над разработками стратегий в течение почти двадца­ти лет. С 1995 года Майкл Дженсен, заслуженный профессор в отставке Гарвардской школы бизнеса, помогал мне опреде­литься с моими взглядами я всячески поддерживал меня,

Чтобы превратить замысел этой книги в ее рукопись, требовалась большая поддержка. Малкольм Гладуэлл пред­ставил меня литературному агенту Тине Беннетт из компа­нии Jatt&ooi and Nesbit Нельзя И мечтать о лучшем агенте, друге И помощнике, чем Тина. Ее разумные замечания отразились в содержании книги, а ее решимость увидеть успешную реализацию этого проекта поддерживала "паруса натянутыми во время периодического штиля". Тина же, в свою очередь, познакомила меня с моим обожаемым редактором из издательства Basic Books Лиз Магуайр, которая поверила в идею с самого начала и искусно провела ее через четыре года подготовки и два издательства. Книга стала намного лучше благодаря советам и помощи Лиз.

Весьма кстати было с ее стороны познакомить меня с непревзойденным литератором Уильямом Патриком. К счастью для меня, Билл оказался готов помочь мне в том, что касалось подачи материала и стиля изложения. Благо­даря пересмотру, сокращениям и шлифовке, сделанным Биллом, материал выглядит намного выразительнее, чем до того момента, как его ручка коснулась рукописи. Мой кол­лега из Школы Ротмана, профессор Минеа Молдовеану, оказал неоценимую помощь в улучшении интеллектуаль­ного содержания рукописи и введения ее в контекст более широкой учебной литературы, со многими примерами которой именно он меня и познакомил.
Предисловие
15
На протяжении всей работы мне помогали очень мно­гие. Диана Смит из компании Action Design проработала со мной бок о бок несколько лет и познакомила меня с кон­цепцией рамочного эксперимента (глава 8), а также с не-давно возникшим термином "противоборствующие лестни­цы умозаключений" (рис. 7.2). Коллега-консультант Сандра Почарски, которая на протяжении всей моей карьеры помогала превращать мои идеи в убедительные образы, графически изобразила первый вариант процесса форми­рования решения (рис. 7.3). Мой младший брат Терри Мартин прочел рукопись несколько раз и во многом помог советами. Моя давняя коллега Кэти Холлидэи помогала в написании и редактировании с того момента, как слова "Вирус ответственности" впервые сорвались у меня с язы­ка, а недавно к ней присоединилась Сыозаи Спрэгг, кото­рая пришла в наш коллектив два года назад.

Моя жена Нэнси и трое наших детей, Ллойд, Дженни-фер и Дэниел, отнеслись ко мне с пониманием и поддерж­кой, когда я прятался от людей в нашей спальне и перепи­сывал свои главы, вместо того, чтобы играть с ними на све­жем воздухе. Без их поддержки Вирус ответственности по-прежнему существовал бы, а вот книга — нет.

Наконец, я благодарю своих родителей. Эта книга пред­ставляет собой попытку совместить взгляды на ведение бизнеса, которые я усвоил от Ллойда Мартина, моего отца, с пониманием норм поведения, которые привила мне мать, Делфина Мартин.

Данная книга написана от всей души, ее цель — повли­ять на сердца и умы читателей. Надеюсь, она найдет отклик у вас и подскажет несколько идей, которые помогут сделать вашу жизнь более плодотворной.
16 ПРЕДИСЛОВИЕ

Ждем ваших отзывов!

Вы, читатель этой книги, и есть главный ее критик и ком­ментатор. Мы ценим ваше мнение и хотим знать, что было сделано нами правильно, что можно было сделать лучше и что еще вы хотели бы увидеть изданным нами. Нам интерес­но услышать и любые другие замечания, которые вам хоте­лось бы высказать в наш адрес.

Мы ждем ваших комментариев и надеемся на них. Вы можете прислать нам бумажное или электронное пись­мо, либо просто посетить наш Web-сервер и оставить свои замечания там. Одним словом, любым удобным для вас способом дайте нам знать, нравится или нет вам эта книга, а также выскажите свое мнение о том, как сделать наши книги более интересными для вас.

Посылая письмо или сообщение, не забудьте указать название книги и ее авторов, а также ваш обратный адрес. Мы внимательно ознакомимся с вашим мнением и обяза­тельно учтем его при отборе и подготовке к изданию после­дующих книг. Наши координаты:

E-mail: info@williamsp\iblishing.ccmi

WWW: http://www.williamspublishing.com

Информация для писем из:

России: 115419, Москна, а/я 783 Украины: 03150, Киев, а/я 152
ВВЕДЕНИЕ

Нужен ли нам

еще один

герой?

Мэр Рудольф Джулиани стал национальным героем благодаря своему поведению во время кризиса 11 сентября 2001 года в Нью-Йорке, Сразу после атаки на Всемирный торговый центр он постоянно присут­ствовал на месте трагедии, в пожарных дело, больницах и моргах, в финансовой части города, руководя спасатель­ными работами и успокаивая общественность. В то же вре­мя он помогал Нью-йоркской фондовой бирже, лидеру ми­рового финансового рынка, оправиться от потрясения и в течение одной недели возобновить свою работу.

Тем не менее звездный час мэра, когда журнал Times назвал его "Человеком 2001 года", а Британская королева пожаловала ему рыцарское звание, наступил только в по­следние недели его долгой карьеры администратора, во время которой его деспотичный стиль руководства вызы­вал сильное недовольство, а результаты его деятельности были неоднозначными (например, в вопросе о государст-
^ 18 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

венных средних школах в Нью-Йорке Джулиапи потерпел сокрушительное поражение).

Но в чем же было различие? Почему в одних случаях его руководство было столь эффективным, а п других — столь же неудачным?

Разница заключается уже в самом первом после терак­тов послании, с которым выступил лидер.

По мнению всех наблюдателей, события во Всемирном торговом центре требовали усилий для их урегулирования, выходивишх за пределы возможностей одного человека или даже целой группы людей. И послание мэра Джулнани городу и всему миру было таким; "Это касается нас всех". Он дал понять, что приложит все свои силы, но в то же время ему понадобятся энергия и талант тысяч других лю­дей, в равной степени стремящихся добиться цели. Когда город выбирался из-под завалов, он поддерживал горожан подобно забрызганному грязью полковнику из фильма о Второй мировой войне, распределяя обязанности, вдохнов­ляя отряды, обходя траншей вместе с рабочими, когда те выносили раненых, а затем прокладывали кабели, которые снова зажгли бы Большое Табло на площади Тайме Сквер.

В случае с нью-йоркскими средними школами послание мэра было совсем иным. По сути, руководителям и сотруд­никам образовательных заведений было сказано: *'Я тут главный, а вы — нет". Столкнувшись с кризисом, он попы­тался взять все под свой контроль, но абсолютно не стре­мился к сотрудничеству с кем бы то ни было. Он дал по­пять, что первое правило его руководства гласит: "Или по-моему, или никак", В результате тысячи людей, от которых требовалось сообща приложить усилия, чтобы добиться успеха, отступили в тень. Заняв положение пассивных по­следователей, они отошли в сторону и стали наблюдать за его неудачей — а в конце, вероятно, еще и порадовались ей.
^ Нужен ли нам еще один герой? 19

Герои, берущие полный контроль над ситуацией, — это изобретение Голливуда и исторических книг, которое глубоко проникло и наше сознание. Во время кризиса на поверхность чаще всего выходит наше преклонение перед "человеком на коне", который твердом рукой удерживает бразды правления и в присутствии которого мы чувствуем себя в безопасности. 11о в большинстве случаев не коррект­но использованный подход героического лидерства не только не вдохновляет и не привлекает других, но и вызы­вает отчуждение и пассивность.

Новые Джорджи вашингтоны и уиистопы Черчилли, действительно героические лидеры, которые воодушевля­ют своих последователей во времена смертельной опасно­сти, почитаемы во многом потому, что они встречаются очень редко. Подвиги безрассудных героев-одиночек Юшнта Иствуда или Брюса Уиллиса заняли место на кнноолимпе потому, что в подавляющем большинстве они чрезвычайно оторваны от действительности.

Корпус Мира, созданный Джоном Кеннеди, и сорок лет спустя по-прежнему активно работает, а "Контракт с Аме­рикой", предложенный Ныотом Гингричем, оказался забыт почти сразу же, частично из-за различных стилей лидерст­ва, присущих этим людям. Гингрич отлично воспользовал­ся идеями, почерпнутыми из широких масс, сделал их дос­тоянием всей страны и выиграл для республиканцев выбо­ры в конгресс. Однако послание его "Контракта с Америкой" звучало следующим образом: "Голосуйте за нас, а затем сядьте в сторонке и смотрите, как мы работаем. Мы позабо­тимся обо всем за вас". В отличие от него, Корпус Мира был воплощением самой знаменитой фразы Кеннеди: "Не спрашивайте, что страна может сделать для вас, а спро­сите, что вы можете сделать для страны".
^ 20 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Когда руководители берут на себя "героическую" ответ­ственность за принятие важнейших решений, с которыми сталкиваются их организации, когда их реакцией па про­блему становится решимость действовать в одиночку, работать еще усерднее, проявлять еще больше героизма, ни с кем не сотрудничая и не делясь своей ношей, такой "героизм" часто их же самих и уничтожает.

На этом пути к неудаче им во многом "помогают" под­чиненные, имеющие самые лучшие намерения, ведь они убеждены: когда начинают решать проблему, обстановка накаляется, И поэтому руководителю необходимо предос­тавить простор, чтобы он мог ворваться в самую гущу событий и взять дело под свой контроль — не важно, хвата­ет ли у него на это способностей. При малейшем намеке со стороны подчиненных лидер немедленно берет на себя контроль в одностороннем порядке и работает за других, возлагая на себя непропорционально большую долю ответ­ственности; подчиненные же в это время отходят па задний план и наблюдают.

Если речь заходит о лидерстве и ответственности, то у человека активизируется естественная склонность думать "все или ничего", а ответ других в этом случае чаще всего бывает динамичным и заразным.

Один человек наскоро оценивает ситуацию и пытается удержать ее под контролем. Но утверждение "Я главный..." чаще всего подразумевает невысказанное "...а ты нет". В большинстве случаев, как и в истории со средними шко­лами в Нью-Йорке, сигнал "Я главный, а ты нет" заставля­ет другую сторону выдать свое послание: "Отлично. Я по­нимаю. Ты главный, а я нет". Эти первоначальные сигналы, как героические, так и пассивные, вызывают множествен­ные реакции, которые неизбежно приводят к неудаче.
^ Нужен ли нам еще один герой? 21

Героическая сторона реагирует на первый же признак ко­лебания, первое же проявление пассивности, пытаясь запол­нить то, что кажется ей вакуумом. Это приводит к тому, что пассивная сторона чувствует, что ее отталкивают, и это застав­ляет ее отступать все дальше до тех пор, пока она не сложит с себя всю ответственность. Вот так это и происходит.

Ближе к концу цикла пассивная сторона отстранена, преисполнена цинизма и абсолютно апатична. И вот ее партнер, лидер-герой, презирающий других и рассержен­ный из-аа необходимости нести всю ношу в одиночестве, падает под ее тяжестью.

Но поражение терпит не только он. Причастность к не­удаче распространяется на всех участников цикла. Такая модель лидерства недооценивает сотрудничество, вызывает непонимание и недоверие и в результате приводит к тому, что как у лидера, так и у последователя деградирует спо­собность принимать решения.

Динамика героического лидерства, к которому прибегают в одностороннем порядке, может повлиять на любые отно­шения и будет распространяться по организации подобно вирусу. Правда, однако, — и в том, что роли эти не закрепле­ны навсегда. Один и тот же человек может в одной ситуации проявить свой героизм, а в другой — оставаться пассивным последователем. Но то, что я называю Вирусом ответствен­ности, всегда вызывается микробом страха.

В многочисленных исследованиях психологи доказали, что мы настолько боимся сделать что-то не так, что с боль­шим рвением пытаемся избежать принятия решений и да­же не желаем воспринимать себя как людей, обязанных участвовать в разработке этого решения. Ирвинг Дженис, социальный психолог и ведущий специалист по вопросам группового поведения, вместе со своими сотрудниками установил, что пульс участников эксперимента значитель-
^ 22 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

но повышался, когда приходило время выяснить, правиль­ное ли решение они приняли, т.е. такое, которое соответст­вовало бы их предпочтениям. Леон Фестингер, занимаю­щийся социальной и когнитивной психологией, доказал, что многие люди избегают делать выбор между варианта­ми, которые па первый взгляд кажутся для них одинаково желательными. При этом они откладывают принятие окон­чательного решения или делают вид, что нельзя сделать какой-либо выбор, поскольку варианты совершенно равно­значны, или говорят, что выбор был сделан за них, или на­меренно до такой степени преувеличивают отрицательные стороны одного варианта и положительные характеристи­ки другого, что опять исчезает необходимость делать осоз­нанный выбор.

Присутствие коллег, с которыми можно разделить ношу ответственности по принятию решения, должно было бы избавить нас от любых волнений по поводу возможной неудачи и тем самым усовершенствовать наши способности делать правильный выбор. К сожалению, очень часто про­исходит как раз наоборот. В ситуациях, когда можно было бы разумно к эффективно распределить ответственность, страх перед неудачей заставляет людей впадать в одну из описанных выше крайностей. Обе стороны недооценивают возможность плодотворного сотрудничества.

Вирус ответственности такой же всепроникающий и та­кой же древний, как и простуда. Гегель описывал склон­ность бросаться от господства к раболепию, которую он на­звал "диалектом хозяина и раба" и считал одной из движу­щих сил человеческой истории.

Она проявляется как в обыденных, так и в трагических обстоятельствах. Ее можно увидеть па баскетбольном поле, когда одаренный игрок подавляет всех вокруг. Сольная иг­ра "звезды" может на какое-то время справляться с эадани-
^ Нужен ли нам еще один герой? 23

ем, но затем товарищи по команде устают от такого поло­жения вещей и самоустраняются. Невозможность участво­вать в нападении приводит к нежеланию помогать в защи­те, в результате команда проигрывает сезон независимо от того, насколько велики способности отдельных игроков.

В самых коварных проявлениях Вирус ответственности сыграл свою роль so многих скандалах делового мира и, что еще хуже, в политических промахах. Если стороны внутри какой-либо организации заявляют, что стали жертвами (т.е. говорят, что "их обманули" или "они просто выполня­ли приказы"), можно с уверенностью сказать, что здесь не обошлось без Вируса.

Самым наглядным примером может послужить крах компании Enron, Потеряв почти 100 млрд. долл. стоимости акций, утратив тысячи рабочих мест и опустошив пенсион­ные фонды, все, кто имел к этому отношение, искренне го­ворили, казалось, самую популярную фразу: "Это не моя вина. Я только выполнял свою работу". Как же это воз­можно? Как могут бухгалтеры, юристы, инвестиционные банкиры, главные руководители, вкутренние аудиторы компании, политики и координаторы быть невиновны в крахе организации, который имел по истине апические размеры? Оказывается, все дело в попытке добиться идеала в узкой сфере, к которой приводит Вирус ответственности. Подгоняемый страхом перед неудачей, каждый игрок опре­делил собственное задание достаточно узко, чтобы можно было с успехом справиться с ней в собственных глазах и по мнению остальных, даже если при этом образуется про­пасть между отдельными функциями, достаточная для то­го, чтобы разрушить гигантскую компанию.

Вирус обнаружили совсем недавно, вот почему попытки справиться с проблемой до последнего времени не прино­сили желаемого результата. В большинстве случаев в каче-
^ 24 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

стве лекарства прибегали к изменению организационной структуры, как будто формальное описание профессио­нальных обязанностей было единственно важным факто­ром данного вопроса.

Ведущий голос в этом хоре принадлежит теории "деле­гирования ответственности" (наделения большими полно­мочиями), которая доказывает, что ответственность не долж­на сосредоточиваться наверху. Теория гласит, что военизи­рованный иерархический подход к контролю за выполне­нием приказов лишает власти сотрудников компании, которые, ощущая себя марионетками в руках всемогущего хозяина, теряют инициативу, а их производительность ста­новится намного ниже уровня их способностей. Отсюда следует, что если бы руководители ослабили контроли­рующую хватку и согласились предоставить подчиненным больше возможностей для самостоятельного принятия решений, то вызвали бы тем самым волну энергичных дей­ствий и помощи со стороны коллег, наделенных новыми полномочиями. Согласно этому доводу, такие организации нового типа обогнали бы тех своих конкурентов, в которых по-прежнему преобладает устаревшая политика.

Я видел, как эта теория применяется в некоторых ком­паниях, обратившихся в нашу консалтинговую фирму, и за­метил также, что она вряд ли приносит плоды на практике. Вместо этого я стал свидетелем большого количества неудач, Сотрудники, наделенные большими полномочия­ми, редко испытывали предсказанный теоретиками энтузи­азм и не создавали ту самую "приливную волну" созида­тельной деятельности. Возложение на них большей ответ­ственности, согласно доктрине наделения полномочиями, которое происходило без учета их реальных способностей, ча­ще всего приводило к замешательству и подрыву боевого духа.
^ Нужен ли нам еще один герой? 25

Мой многолетний опыт консалтинговой деятельности is работе с многочисленными организациями убедил меня, что корпи Вируса ответственности нужно искать не в струк­туре компании, а в наших самых глубинных человеческих мотивах. Подобно азартным игрокам, изучаемым Эллен Лангер, которые согласны принимать па себя ответствен­ность лишь за те предсказания, которые помогли им выиг­рать, но обвиняют слепой случай при проигрыше, любому человеку свойственно признавать свои заслуги, когда все в порядке, и избегать ответственности, если что-то идет не так. Это вопрос снижения риска социальной неудачи при увели­чении личной выгоды от положительных результатов. Имен­но таковы внутренние мотивы, которые толкают нас в край­ности чрезмерной или недостаточной ответственности.

Выбор часто определяется нашей реакцией на действия других участвующих сторон, даже если она и незначительна. Малейший намек на замешательство вызывает ответ со сто­роны "лидера-героя". Уверенное выражение или твердый го­лос могут подтолкнуть партнера к пассивности. Б свою оче­редь, другие стороны-участницы принимают решения, осно­вываясь на действиях, которые они видят на практике, при этом окончательные решения склоняют их к проявлению либо чрезмерной, либо недостаточной ответственности.

Но заражение на этом не прекращается. Вирус подтал­кивает героического лидера к неудаче, заставляя его возла­гать на себя больше ответственности, чем может вынести человек. Но в тот момент, когда лидер с излишком ответст­венности приближается к неудаче, он внезапно оборачива­ется и занимает положение недостаточной ответственно­сти, чтобы защититься от боли и неприятностей, угрозу ко­торых ои успел заметить. "Меня заставили. Больше никто не хотел за это браться. Видно, не судьба", — часто говорят
^ 26 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

лидеры. Но, внезапно отказываясь от своей ответственно­сти, герой отправляет сигнал пассивным последователям.

Хотя они сидят в стороне и просто наблюдают, перело­жив всю ответственность за достижение успеха на плечи лидеров, последователи тоже не защищены от отрицатель­ных воздействий в будущем. Они испытывают два чувства одновременно: во-первых, боль неудачи, во-вторых, шок от неожиданной перемены в поведении героического лидера. Такой вдвойне ранящий опыт вызывает собственную край­нюю реакцию последователей — скачок к чрезмерной ответ­ственности, попытка гарантировать, что их больше никогда не поставят в зависимость от лидера, который так их подвел.

Подобное колебание между излишней и недостаточной ответственностью — это замкнутый круг, Страх перед не­удачен изначально заставляет стороны занимать крайние положения. Крайности чрезмерной или недостаточной ответственности приводят их к неудачам. Неудача толкает их в другую крайность. И все повторяется снова.

Посоветовать лидерам не быть такими героями и убедить последователей стать более агрессивными — не значит, что де­ло сделано. Героические лидеры и пассивные последователи выбирают ту модель поведения, которая, как им кажется, луч­ше всего подходит в данный момент времени и в дайной аггуацни. И затруднительное положение организации не мо­жет изменить это мнение, поскольку распределение или цен­трализация власти не затрагивают личной динамики этого чрезвычайно личного обмена. Если не преодолеть сам страх, и героические лидеры, и пассивные последователи окажутся в том положении, в котором они не должны были бы оказаться независимо от формальной структуры компании.

Как доказано в литературе по "групповому мышлению" и в работах по вопросам соотнесения действий с групповыми нормами, просто увеличить количество людей, принимаю-
^ Нужен ли лам еще один герой? 27

щих решение, тоже результатов не даст. В этом случае при­сутствие других при принятии решения проявляется в том, что отвечающий за него человек менее уверен в своей спо­собности составить правильное суждение,

Такое положение вещей вызывает безграничное отчая­ние и оказывается почти неисчерпаемым источником для карикатур. Группы, созданные для принятия решения, путаются в своих действиях и терпят поражение. Невоз­можность принять решение сообща настойчиво призывает "отвечать только за себя".

Следствие такой динамики (кстати сказать, весьма при­сущей человеку) состоит в том, что когда фирма становится крупнее и может привлечь большее количество менеджеров для решения возникшей проблемы, они не делают лучшего выбора, а напротив, приходят к значительно менее удач­ным результатам.

Когда выбор все больше осложняется, ресурсы, которые можно было бы эффективно применить для принятия реше­ния, совсем не увеличиваются, поскольку сотрудничество ведется непродуктивно или отсутствует вовсе, совместная работа сводится на нет из-за присутствия Вируса ответст­венности. Таким образом, неспособность принять решение распространяется все сильнее, и возникает необходимость в лидерах, готовых проявить себя еще большими героями. Это, в свою очередь, усиливает вирусное заражение, что приводит к еще более значительным неудачам, за которыми последует потребность в еще более героическом лидерстве, и так далее.

Неудивительно, что лидерами-героями так восхищают­ся, а в деловом мире возник целый культ преклонения пред главным исполнительным директором. Но это только под­питывает Вирус, создавая все большее непонимание и не­доверие. Лидеры-герои, которые не понимают, каким обра­зом их собственные действия приводят к появлению пас-
^ 28 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

сивных последователей, начинают воспринимать послед­них как жалких и не заслуживающих их руководства. Пассивные последователи, которые тоже не замечают, что сами способствуют своей изоляции, считают лидеров вла­стными и бесчувственными. Каждая сторона задаегся вопро­сом по поводу мотивов другой, и так возникает негодование.

Когда нависает угроза неудачи, последователи начинают сердиться на лидеров за то, что те их подвели. Лидеры сердят­ся на последователей, поскольку те и пальцем не пошевельну­ли, чтобы им помочь. Никто из них не видит, что тоже причас-тен к возникновению патологии и к постигшей их неудаче, поэтому продолжает обвинять других, Обе стороны решают приложить все усилия, чтобы такое не повторилось. Но для этого они одновременно совершают скачок в противополож­ную крайность при распределении ответственности, в резуль­тате чего возникает вероятность, что ситуация повторится опять, ведь из неудачи не было извлечено никаких уроков.

Неспособность учиться на неудачах никак не совершенст­вует навыки принимать решения. Вместо того чтобы учиться па ошибках, пассивные последователи лишь обвиняют лидера, т.е. не проверяют и не развивают собственные умения.

Способность принимать решения утрачивается столь же легко, как и мои навыки игры в теннис, если бы я тратил все свое время на игру с соперниками намного слабее или значительно сильнее меня. Разрушение этих способностей может принести огромный вред в мире крупных организа­ций, коалиций и альянсов с запутанной структурой, в кото­рых совместное принятие решений и эффективное сотруд­ничество — насущная необходимость. Не имея хороших на­выков в распределении ответственности, такие компании XXI века придут к хаосу и инертности.

За двадцать лет работы с организациями, стремившими­ся преодолеть Вирус ответственности, я создал набор инст-
^ Нужен ли нам еще один герой? 29

рументов, которые выходят за рамки устава компании и бо­рются с самой сутью проблемы. Первый из них-— "процесс формирования решения" — метод, который помогает чле­нам группы эффективно сотрудничать друг с другом, а не прибегать к героическому лидерству или пассивной при­верженности. При этом развивается способность группы принимать более качественные и обдуманные решения, а также появляется желание реализовать их.

Второй инструмент — "рамочный эксперимент" — помо­гает людям, которые застряли а положении чрезмерной или недостаточной ответственности и испытывают непо­нимание, улучшить свои взаимоотношения и повысить способность сотрудничать с партнером.

Третий инструмент— "лестница ответственности"— раз­вивающий, который помогает подчиненным совместно с ру­ководителем совершенствовать свои способности и посте­пенно повышать долго возлагаемых па них полномочий, бла­годаря чему начальник не попадет в положение чрезмерной ответственности.

Четвертый инструмент — более эффективное "повое определение лидерства и приверженности" ■— помогает как лидерам, так и последователям не впадать в крайности при распределении ответственности.

Все эти методы, используемые а совокупности, могут по­мочь каждому из нас сопротивляться лидеру-герою, который обязательно появляется в любой ситуации, где необходимо принимать решение. Данные инструменты могут помочь нам преодолеть страх перед неудачей, и таким образом возника­ют новые модели поведения для лидеров и последователей. Результатом окажется лучшее сотрудничество, более качест­венные решения, приносящие пользу компании, более глу­бокое понимание и доверие между коллегами и скорейшее совершенствование навыков у каждого из нас.


ЧАСТЬ
1
Динамика Вируса ответственности


  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ iconЭймор Д. Электронный бизнес: эволюция и/или революция.: пер с англ
Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер с англ под ред. Ю. Н. Каптуревского. Спб: Питер, 2001. 480с

Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ iconРоббинз С. П., Коултер М., Менеджмент, 8-е издание.: Пер. С англ
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, 3-е издание: Пер с англ. – М.: Ооо «И. Д. Вильямс», 2008. – 672 с

Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ iconЯлом И. Д. Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы Пер с англ. А. Б. Фенько
Пер с англ. А. Б. Фенько. — М.: Независимая фирма «Класс», 1997. — 288 с. — (Библиотека психологии и психотерапии)

Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ iconАхо А. Компиляторы: Принципы, технологии, инструменты: Пер с англ./ А. Ахо, Р. Сети, Д. Ульман
Учебный курс mcse: Пер с англ. 2-е изд., перераб. М.: Рус. Редакция, 2001. 672 с. Isbn 5-7502-0183-Х: 35,00 грн

Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ iconАнаньев Б. Г. Избранные психологические труды, 1 и 2 тт.: Спб, 2007....
Вудвортс Р. Экспериментальная психология: Пер с англ. – М.: Изд-во иностр лит-ры, 1950

Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ iconЯлом И. Я 51 Лжец на кушетке / Пер с англ. М. Будыниной
Я 51 Лжец на кушетке / Пер с англ. М. Будыниной. — М.: Изд-во Эксмо, 2004. — 480 с. — (Практическая психотерапия)

Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ iconЦитренбаум Ч., Кинг М., Коэн У. Ц 59 Гипнотерапия вредных привычек /Пер с англ. Л. В. Ерашовой
Ц 59 Гипнотерапия вредных привычек/Пер с англ. Л. В. Ерашовой. — М.: Не­зави­симая фирма “Класс”, 1998. — 192 с. — (Библиотека психологии...

Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ iconМинухин С., Фишман Ч. М 63 Техники семейной терапии /Пер с англ. А. Д. Иорданского
М 63 Техники семейной терапии/Пер с англ. А. Д. Иорданского. — М.: Не­зави­симая фирма “Класс”, 1998. — 304 с. — (Библиотека психологии...

Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ iconМинухин С., Фишман Ч. М 63 Техники семейной терапии /Пер с англ. А. Д. Иорданского
М 63 Техники семейной терапии/Пер с англ. А. Д. Иорданского. — М.: Не­зави­симая фирма “Класс”, 1998. — 304 с. — (Библиотека психологии...

Роджер Л. М2Э вирус ответственности.: Пер с англ iconКнига поможет прояснить некоторые важные идеи, содержащиеся в трудах...
...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<