Т. П. Николаева Банковский маркетинг




НазваниеТ. П. Николаева Банковский маркетинг
страница12/17
Дата публикации22.02.2013
Размер2.83 Mb.
ТипДокументы
uchebilka.ru > Банк > Документы
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

Рис. 6. Пирамида целей организации

^ Предпринимательская философия - это совокупность кри­териев, определяющих систему ценностей предприятия:

  • сферу деятельности предприятия;

  • основные нормы взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, акционерами, государством и обществом;

  • принципы связей с другими предприятиями (политика в области слияний, участий и кооперации);

  • позицию предприятия по вопросам экономического рос­та, научно-технического прогресса, использования ре­сурсов, охраны окружающей среды;

  • стремление предприятия к получению прибыли. Выражением предпринимательской философии являет­ся корпоративная миссия, которая определяется совокупностью

удовлетворяемых потребностей потребителей, выпускаемой продукцией и конкурентными преимуществами. Содержание корпоративной миссии определяется следующими требова­ниями:

  • она должна быть выражена простыми определениями, в удобной для восприятия форме;

  • в ее основе должны лежать задачи удовлетворения инте­ресов и запросов потребителей;

  • должна давать ответ на вопрос о том, почему потребите­ли будут покупать товары и услуги данной, а не другой корпорации,

Предпринимательская философия и корпоративная миссия не имеют заранее заданной временной ограниченно­сти, являются относительно стабильными.

^ Стратегические цели обладают временной ограниченно­стью, рассчитаны на длительный, но обозримый период. Они определяются из предпринимательской философии, корпоративной миссии, результатов анализа и прогнозиро­вания, относятся к конкретным рынкам и продуктам. На­пример, проникновение в какую-либо отрасль, расширение рынка, завоевание расположения у определенной группы клиентов.

Стратегические цели конкретизируются в тактических целях, учитывающих текущую конкурентную ситуацию и точно определяющих желаемые рубежи. Они носят кратко­срочный, оперативный характер. Например, достижение оп­ределенной величины прибыли или рентабельности, объема сбыта или доли на рынке, темпов роста производства и сбыта и т. д.

При движении по пирамиде целей сверху вниз происхо­дит конкретизация целей и сужение их временного горизонта. Стратегические цели, являясь сравнительно долгосрочными, занимают центральное положение в системе целей банка.1

^ 5.3. Классификация типов предпринимательской стратегии

Портфельная и конкурентная стратегии

Концепция стратегии организации за послевоенный период претерпела определенную эволюцию, которая была непосредственным образом связана с изменениями в харак­тере и степени интенсивности конкурентной борьбы. После Второй мировой войны рынок банковских услуг не был за­полнен, и высокий уровень спроса воспринимался как обыч­ное явление. Конкуренция была малоинтенсивной, и глав­ной проблемой стратегии организации было управление ре­сурсами, прежде всего капиталом. Такая стратегия получила название портфельной.

Портфельная стратегия предполагает выбор направле­ний (хозяйственных объектов) для инвестирования, формиро­вание инвестиционного портфеля организации. Она связана со следующими моментами:

  • приобретения в новых отраслях;

  • укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

  • постепенный выход из нежелательных отраслей;

  • продажа подразделений, которые могут встроиться в бо­лее подходящие для них структуры;

  • размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

  • создание уверенности в том, что подразделения являют­ся объектами стратегического управления;

  • использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конку­ренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с инвестиционного портфеля на достижение высокой конкурентоспособности, а стратегия из портфельной превратилась в конкурентную.

Конкурентная стратегия включает совокупность правил, которым должна следовать организация для достижения и дол­госрочного поддержания конкурентоспособности. Она является неотъемлемой составной частью системы целей банка.

Для лучшей ориентации среди стратегических альтер­натив, экономической наукой и практикой разработан ряд подходов к классификации типов стратегий.1

Являясь элементом (уровнем) системы целей банка, страте­гия представляет собой многоуровневую систему. Так, в амери­канской экономической литературе выделяют четыре уровня предпринимательской стратегии: 1) корпоративная; 2) деловая (стратегия деловой сферы); 3) функциональная; 4) оперативная.

Корпоративная стратегия (corporate strategy) - это стратегия организации как единого целого. Она непосредст­венно «примыкает» к корпоративной миссии, определяя, в каких предпринимательских сферах (на каких рынках) функ­ционирует организация, является она диверсифицированной или однопродуктовой, ориентируется на широкий или узкий круг потребителей.

Деловая стратегия (business strategy) разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в организации. Если организация однопродуктовая, то корпоративная и деловая стратегии идентичны. У диверсифицированной организации (в том числе у банка) деловых стратегий несколько.

Функциональная стратегия (functional strategy) опреде­ляется для каждой функциональной сферы организации, на­пример, производство, сбыт, финансы.

Оперативная стратегия (operation strategy) формули­руется для обособленных подразделений организации - функциональных отделов, управлений, филиалов, представи­тельств и т.д.

Наиболее важными уровнями на этапе формулирования стратегии являются корпоративный уровень и уровень дело­вой сферы (функциональный и оперативный уровни имеют в большей мере отношение к этапу реализации стратегии).1

^ 5.4. Конкурентные стратегии банка М. Портера, И. Ансоффа и др.

Для принятия фундаментальных стратегических реше­ний, лежащих в основе корпоративной банковской стратегии, необходимо руководствоваться ставшей классической кон­цепцией М. Портера, получившей известность как общая стратегическая модель Портера.

В книге «Конкурентная стратегия» Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конку­рентоспособности (табл. 2): 1) стратегия лидерства в снижении издержек; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия фоку­сирования (концентрации).


Таблица 2

^ Матрица Портера

Стратегическое ^^"^-.^.преимущество Целевой рынок^"-^..^^ сбыта

Низкие издержки

^ Дифференциация издержек

Широкий

Стратегия лидерст­ва в издержках

Стратегия диффе­ренциации

Узкий

^ Стратегия фокусирования

С акцентом на сни­жение издержек

С акцентом на дифференциацию






Стратегия лидерства в снижении издержек предполага­ет, что организация ориентируется на широкий рынок и про­изводит товары в большом количестве.

При массовом производстве она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Это позволяет получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориенти­рующихся на уровень цен. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг. В банковском деле - в сфере массовых услуг для населения.

Стратегия дифференциации означает, что организация нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уникальным, выделяющимся (по дизай­ну, качеству и т.п.). Это позволяет сформировать потреби­тельские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Эта стратегия предпочтительна на рынках диффе­ренцированных товаров. Банками она может применяться в сфере услуг для предприятий и индивидуализированных ус­луг для населения, при введении на рынок новых услуг и т.д.

Стратегия фокусирования предполагает, что организа­ция сосредоточивает свое внимание на узком рынке или ры­ночном сегменте (на определенной группе покупателей, оп­ределенном виде продукции или услуг, на определенном ре­гионе). Если первые две стратегии могут быть использованы в первую очередь универсальными банками, то эта стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов. Например, для банка с ориентацией на оказание услуг населению, «карманного» банка крупного объединения или «элитарного» частного банка.

Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них организация в пределах выбранного сегмента пы­тается достичь преимущества в издержках, при втором - усили­вает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделить­ся среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта за­висит от характера продукта и целевого рынка.

Каждой из трех стратегий присуши свои недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными. Опасности, сопряженные с дифференциацией, следующие:

  • разрыв в издержках организации, дифференцирующей свою продукцию, и конкурентами, которые избрали страте­гию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, для того чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная организация может предложить своим покупателям;

  • потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться из-за роста их информированности;

  • имитация продукции, что характерно для отраслей, дос­тигающих этапа зрелости.

В число опасностей, сопряженных с фокусированием, входят:

  • усиление разрыва в издержках между организациями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или перевесить эффект дифференциации, достигнутой пу­тем фокусирования;

  • различия между видами продукции и услуг, требуемы­ми узкой целевой группой клиентов и рынком в целом, могут сократиться;

  • конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой организацией, избравшей страте­гию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

Стратегии банковских деловых сфер

Коммерческие банки - основные субъекты банковского рынка и являются диверсифицированными предпринима­тельскими структурами. Определение удачного «букета» де­ловых стратегий для относительно обособленных деловых сфер (таких как кредитование, вклады, расчетно-кассовое об­служивание и др.) чрезвычайно важно для успешного ведения конкурентной борьбы на банковском рынке. При определе­нии банком своей деловой стратегии можно воспользоваться уже разработанными мировой экономической наукой и прак­тикой подходами. Большинство из них основаны на построе­нии двухмерных матриц, каждому сектору (квадранту) кото­рых соответствует определенная типовая стратегия.

Общими стратегическими альтернативами для деловой сферы являются рост и сокращение. Основная масса банков придерживается стратегии роста, для которой характерно систематическое повышение уровня кратко- и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов.1

Стратегия роста. Матрица И. Ансоффа. Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары - рынки» американского экономиста И. Ансоффа (табл. 3).


Таблица 3

^ Матрица И. Ансоффа

Рынки







Старый

Новый

Старый

Проникновение на рынок

Развитие рынка

Новый

Разработка товара

Диверсификация






Матрица Ансоффа предусматривает использование че­тырех альтернативных стратегий для сохранения и (или) уве­личения сбыта:

  • проникновение на рынок;

  • развитие рынка;

  • разработка товара;

  • диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Она широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с проникновением вновь создаваемых банков на уже занятые рынки, а во-вторых, в свя­зи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты).

Возможны три варианта этой стратегии: 1) увеличение существующих масштабов использования (rate of usage) про­дукта; 2) переманивание клиентов у конкурентов; 3) привле­чение новых клиентов.

^ Увеличение масштабов использования широко использует­ся, прежде всего, производителями товаров народного по­требления. Банки также могут использовать эту стратегиче­скую возможность. Так, когда в США были впервые введены индивидуальные пенсионные счета, большинство банков со­средоточили свои усилия на лицах с высокими доходами, по­скольку они могли вносить наиболее значительные суммы на эти счета. По мере исчерпания спроса в этом наиболее «уро­жайном» сегменте рынка банки переключились и на другие сегменты, прилагая усилия по увеличению масштабов исполь­зования этих счетов. В России, по-видимому, выигрышным вариантом этой стратегии является распространение «зар­платных» сберегательных счетов для населения.

Следует иметь в виду, что этот тип стратегии подходит не для всех услуг. Например, потребительские ссуды являются продуктом, чрезмерное увеличение спроса на который может оказаться для банка невыгодным. В российских условиях опасным для небольших банков является чрезмерное увлече­ние вкладами, что связано с отсутствием адекватного числа и объема каналов вложения средств (большинство кредитов очень рискованные), а также снижением темпов инфляции (после чего обещанные многими банками высокие проценты по вкладам оказалось невозможно выплатить).

Второй вариант поведения при проникновении на ры­нок - переманивание клиентов у конкурентов. Наибольшую ак­тивность в этом проявляют вновь созданные (или стремящие­ся войти на новый для них рынок) финансово-кредитные ин­ституты, применяя как честные (реклама, работа с обществен­ностью), так и не вполне честные (распространение негатив­ной информации о конкурентах) методы. Крупные конкурен­ты ведут борьбу обычно только за выгодных клиентов, при­влекая их на индивидуальной основе и отказывая в обслужи­вании мелким клиентам, т.к. высокие издержки на обслужи­вание множества мелких клиентов не покрываются в доста­точной мере доходами от использования их средств, что сни­жает получаемую банком прибыль.

Третья стратегическая возможность - привлечение новых клиентов, не являющихся потребителями банковских услуг данного вида. Основным средством ее практической реализа­ции является реклама. Другим примером является перекрест­ная продажа банковских услуг, когда при посещении клиентом банка для получения одной финансовой услуги банковские служащие стараются заинтересовать его и другими оказывае­мыми услугами. В США этот вариант широко используется для трастовых услуг.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремит­ся расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет созда­ния новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно выделить: 1) выявление новых областей применения банковских продуктов; 2) продвижение сущест­вующих продуктов в новые сегменты рынка; 3) географиче­скую экспансию.

Эта стратегия используется в тех случаях, когда для хо­рошо известного продукта (услуги) выявляются новые области применения и ее начинают приобретать новые группы потре­бителей. В отечественном банковском деле такой процесс осо­бенно бурно протекал во второй половине 80-х годов, когда в ходе коммерциализации банки начали предлагать населению услуги, которые прежде оказывались только предприятиям. Банк может также попытаться предложить потребителям но­вые направления использования уже известных им услуг. Так поступают западные банки, вводя и активно рекламируя но­вые направления потребительского кредита: кредит на при­обретение жилья, автомобиля, туристической путевки. Тем самым банк оказывает косвенное воздействие на спрос и при­влекает новых клиентов.

Стратегия развития рынка может осуществляться в форме продвижения существующих продуктов в новые рыноч­ные сегменты в случае, когда вновь введенный продукт был ус­пешно принят на первоначально намеченных целевых рын­ках. Так, услуги, ориентированные первоначально только на состоятельных потребителей (пластиковые карты), банки по­степенно начинают предлагать и целевым группам с более низким уровнем доходов. Этот вариант актуален и в том слу­чае, когда в результате изменения стиля жизни и демографи­ческих факторов возникают принципиально новые сегменты. К числу таких новых сегментов на отечественном банковском рынке можно отнести рынок услуг для очень богатых частных клиентов (так называемых «новых русских»), предъявляющих повышенный спрос на индивидуальность обслуживания и внешнюю атрибутику.

Примером стратегии развития рынка может быть и про­никновение финансового института на новые географические рынки (другой район, город, область и т.д.). В прошлом гео­графическая экспансия осуществлялась посредством откры­тия новых филиалов, представительств, удаленных рабочих мест, дочерних организаций и т.д. В настоящее время для це­лого ряда традиционных услуг существует возможность про­никать на новые рынки путем установки банковских автома­тов и установления связей с помощью современной техники телекоммуникаций.

Стратегия разработки товара осуществляется посред­ством создания принципиально новых, но чаще - модифика­ции уже имеющихся товаров и услуг и реализации их на ста­рых рынках. Этот тип стратегии особенно активно использу­ется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Ва­риантами этой стратегии являются: 1) модификация сущест­вующих услуг; 2) дифференциация качества услуг; 3) созда­ние новых услуг.

^ Модификация существующих услуг - это стратегия, ис­пользуемая банками предлагающими депозитные сертифика­ты с различным номиналом (и вклады с различными условия­ми по срокам, суммам и т.д.), так чтобы они были доступны потребителям с различным уровнем дохода. Придание новых черт старым продуктам, спрос на которые сокращается, по­вышает внимание к ним со стороны потребителей.

^ Дифференциация качества услуг предполагает, что один и тот же вид услуг может присутствовать на рынке в нескольких вариациях различного качества и предлагаться по разным це­нам. Более дешевые услуги будут ориентированы на массовый рынок, а более дорогие (соответственно, более качественные) - на сегменты с более высокими доходами. Примерами диффе­ренциации качества одних и тех же услуг могут быть банков­ские карты («золотые», «платиновые»), традиционное и выезд­ное расчетно-кассовое обслуживание (обслуживание класса «люкс») и т.д.

Вариантом стратегии разработки товара на российском банковском рынке является создание новых услуг. Российские банки активно перенимают опыт зарубежных финансово- кредитных институтов, расширяя свой ассортимент услугами, обычными для западных, но новыми для российских потреби­телей. Выделяют три вида банковских инноваций:

  1. адаптивная инновация. Это наименее сложный вид ин­новации, предполагающий минимальные изменения в про­дукте или услуге и не требующий никаких изменений в пове­дении потребителей. Такая инновация является самой про­стой для копирования ее конкурентами. Примером может быть формирование взаимосвязанных пакетов из уже знако­мых потребителям банковских услуг;

  2. функциональная инновация. При этом типе инновации сохраняется функция продукта, но характер реализации функции меняется. Покупатели получают возможность удов­летворять свои потребности новым (лучшим) способом. Этот тип инновации требует определенных изменений в привыч­ках покупателей. Для зарубежных банков такими инновация­ми явились - банковское обслуживание по почте и внедрение банковских автоматов;

  3. фундаментальная инновация. Это наиболее сложный тип инновации, в котором реализуется новая концепция или идея, в результате чего возникают новые функциональные качества. Внедряемый продукт является абсолютно новым (неизвестным ранее) и удовлетворяет потребность, которая ранее не замечалась или не удовлетворялась в достаточной мере. Для России такими инновациями можно считать вне­дрение банковских карт, предложение индивидуальных сей­фов и другие услуги, перенимаемые у зарубежных банков.

Стратегия диверсификации означает, что банк стремит­ся выйти на новые рынки за счет введения в свой ассортимент новых услуг. Такая стратегия используется для исключения зависимости от одного продукта или одной ассортиментной группы. Применение этой стратегии привело к универсали­зации банковской деятельности, значительному стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институ­тами и возникновению финансовых конгломератов. Она ак­тивно применяется небанковскими конкурентами коммерче­ских банков.

Выбор варианта стратегии роста по матрице Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности бан­ка обновлять свой ассортимент.

Матрица «товары - рыночная определенность». Свое­образной модификацией матрицы И. Ансоффа является мат­рица «товары - рыночная определенность». Ее отличия от матрицы «товары - рынки» заключаются в большем количест­ве квадрантов (их не 4, а 9) и, в наличии в каждом квадранте количественной (вероятностной) оценки возможностей сбыта данного товара на данном рынке, что помогает сделать стра­тегические решения более обоснованными (табл. 4).


Таблица 4

^ Матрица «товары - рыночная определенность», %

Товары Рынки

Имеющийся

^ Новый, но свя­занный с имею­щимся

Совершен­но новый

Предлагаемый в настоя­щее время

90

60

30

Новый, но связанный с предлагаемым

60

40

20

Совершенно новый

50

20

10






Практика показывает, что труднее продать покупателям новый продукт (услугу), чем тот, который они уже привыкли приобретать. По опыту известно, что предлагать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким к тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать совершенно новые рынки. В связи с этим наивысшая степень вероятности достижения фактическим объемом продаж потенциальной ем­кости рынка (90%) будет иметь место при стратегической ориен­тации банка на реализацию существующего в настоящее время ассортимента услуг имеющимся потребителям. По мере удале­ния от этого исходного состояния в направлении новых услуг и новых рынков сбыта вероятность падает и достигает минималь­ного значения (10%) при ориентации банка на производство со­вершенно новых услуг и реализацию их на совершенно новом рынке, т.е. на диверсификацию.

При использовании матрицы ее клетки заполняются произведениями соответствующих вероятностей на величины потенциальных объемов продаж. Это делается для количест­венного определения планируемого объема продаж или при­оритетных направлений развития бизнеса: на каких категори­ях потребителей имеет смысл сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких видов товаров следует раз­вивать, а каких - нет.

Стратегия сокращения. Менее популярной и редко вы­бираемой является стратегия сокращения, при которой уро­вень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках этой стратегии также может быть не­сколько вариантов:

  • ликвидация, наиболее радикальным вариантом которой является полная распродажа материальных запасов и ак­тивов института;

  • отсечение лишнего - продажа некоторых подразделений или отказ от определенных видов деятельности. Так, коммерческий банк может полностью отказаться от об­служивания населения, закрыть отдел факторинговых или лизинговых услуг и т.д.;

  • переориентация. При застойной экономике многие ор­ганизации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль. Подобную стратегию вынужденно применяли многие инвестици­онные институты по окончании периода чековой прива­тизации в России.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации систематически ухудшаются, при экономическом спаде или резком измене­нии конъюнктуры по тем или иным причинам. Для крупных диверсифицированных организации, какими являются банки, как правило, характерно сочетание стратегий роста и сокра­щения: по одним подразделениям или ассортиментным пози­циям происходит рост, по другим - сокращение.

Итак, основными стратегическими альтернативами для банковской деловой сферы являются рост и сокращение. Но как банку определить, в каком направлении стоит расти, а в каком сокращаться? Для научно обоснованного ответа на этот вопрос при разработке банковской деловой стратегии целесо­образно использовать инструментарий портфельного анализа.1 Концепция портфельного анализа. Матрица Бостонской группы. К числу классических концепций портфельного ана­лиза относится матрица Бостонской консультативной группы. Эта модель делит все товары, продаваемые организацией на рынке, на четыре типа: 1) «звезда»; 2) «дойная корова»; 3) «трудный ребенок» и 4) «собака» (табл. 5).


Таблица 5

^ Матрица Бостонской группы

Относительная доля

на рынке

Темпы роста отрасли

Высокие

Низкие

Высокие

«Звезда»

«Трудный ребенок»

Низкие

«Дойная корова»

«Собака»






Типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста отрасли (т.е. рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли организации (т.е. ее доли в сравнении с ведущими конкурентами) на этом рынке1. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия.

«Звезда» характеризуется лидирующим положением (высокая доля) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Ее типовая стратегия - интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка (наступатель­ная стратегия). «Звезда» дает значительную прибыль, но тре­бует больших объемов ресурсов для финансирования про­должающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рек­ламы, изменение продукции и/или расширение сбытовой се­ти. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение (высокая доля) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (низкий рост). Ее стратегия - использование прибы­ли для поддержания доли на рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации). Такой товар обычно имеет преданных приверженцев из числа потреби­телей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг «дойная корова» дает прибыли больше, чем необ­ходимо для поддержания ее доли на рынке, и избыточные средства могут быть использованы, например, для финанси­рования развития товара-«звезды». В отношении «дойной ко­ровы» организация ориентируется на напоминающую рекла­му, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок» (в других вариантах - «теленок» или «вопросительный знак») занимает незначительную долю на раз­вивающемся отраслевом рынке. В случае наличия в ассортимен­те такого товара организации необходимо выбрать из двух стра­тегий - расширение инвестиций и интенсификация маркетин­говых усилий (наступательная стратегия) или сокращение инве­стиций и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Иногда такое разветвление называют селективной стратегией.

Поддержка «трудного ребенка» со стороны потребите­лей незначительна, конкурентные преимущества неясны, ве­дущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Орга­низация должна решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор ре­шения зависит от того, насколько велики шансы на улучше­ние конкурентной позиции и превращение товара в «звезду», а также от наличия достаточных финансовых ресурсов (на­пример, в лице «дойной коровы»).

«Собака» - это товар с ограниченным объемом сбыта (низкая доля) в зрелой или сокращающейся (малоперспектив­ной) отрасли (медленный рост). Стратегия в отношении тако­го товара может быть только одна - уход с рынка (дезинвести- ционная стратегия). Несмотря на достаточно длительное при­сутствие на рынке, этому товару не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно от­стает от конкурентов по сбыту, имиджу, уровню издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначи­тельные возможности роста. Организация, выпускающая та­кой товар, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством уменьшения до мини­мума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Поскольку банковский ассортимент достаточно обши­рен, имеет смысл проанализировать его с использованием Бостонской матрицы и выявить, какие из услуг могут выпол­нять функцию «дойной коровы», а какие из «трудных детей» имеют перспективы стать «звездами». Очевидно, что на пер­вую роль больше всего подходят традиционные банковские услуги, а на вторую - финансовые инновации.

Банковский менеджер должен стремиться поддерживать баланс между «производителями» наличных средств в порт­феле («дойная корова», в какой-то мере «собака») и «потреби­телями» этих средств («звезда», «трудный ребенок»), а также контролировать перемещения продуктов по матрице, проис­ходящие с течением времени.1

^ 5.5. Концепция жизненного цикла банковского продукта

При портфельном подходе считается, что любой бан­ковский продукт с момента своего возникновения проходит ряд стадий развития, получивших в своей совокупности на­звание жизненного цикла продукта (ЖЦП). Число стадий жизненного цикла продукта различно, но специалисты выде­ляют основные четыре:

  1. вводная стадия (introductory stage);

  2. стадия роста (growth stage);

  3. стадия зрелости (maturity stage);

  4. стадия упадка (decline stage).

Вводная стадия жизненного цикла продукта характери­зуется низкими объемами продаж и зачастую отрицательны­ми финансовыми результатами (убытками). Обычно это про­должается недолго и объясняется действием следующих фак­торов: неизвестностью продукта потребителям и связанным с этим высоким уровнем расходов по его продвижению; огра­ниченностью возможностей распространения и т.д. В связи с этим некоторые банки предпочитают не быть первыми, а вне­дрять продукты, которые уже зарекомендовали себя на рынке. Например, на вводной стадии в России находятся банковские карты (в основном на провинциальных рынках). Цель банка заключается в ознакомлении клиентов с этим видом услуг, упор делается не на деталях, а на факте, что банк начал ока­зывать услуги такого рода.

По прохождении вводной стадии продукт оказывается на стадии роста. На этой стадии усиливается конкуренция, т.к. другие банки стремятся также пополнить свой ассорти­мент пользующимся успехом продуктом. При этом меняются цели коммуникационной политики: поскольку продукт уже известен, акцент делается на то, чтобы сделать его узнавае­мым, дифференцировать свой продукт от аналогичных про­дуктов. Эта стадия характеризуется как снижением цен на продукты, на которые изначально была установлена высокая цена, так и повышением цены на дешевые продукты. Продукт может быть модифицирован в направлении большего соот­ветствия его характеристик запросам потребителей.1

Финансовые результаты на этой стадии становятся по­ложительными и приобретают тенденцию к росту. На отече­ственном банковском рынке большинство продуктов находят­ся как раз на стадии роста.

По истечении стадии роста продукт вступает в стадию зрелости. Характерной чертой этой стадии является замедле­ние роста продаж и повышения прибыли. Конкуренция на­чинает спадать. Требуется внесение изменений в продукт и политику организации. Цены могут быть несколько снижены. Снижается активность в распространении, внимание пере­ключается на другие продукты. По мере снижения прибылей могут быть предприняты меры по снижению издержек.2

На стадии упадка продукты характеризуются резким уменьшением объема продаж и постоянным снижением при­былей. Задача банка - «вычерпывание» оставшегося потен­циала и удаление продукта из ассортимента (нельзя ждать, пока он станет неприбыльным).

Особенностью банковских услуг является то, что в зави­симости от рынка определенные услуги могут находиться на различных стадиях жизненного цикла. На одном рынке про­дукт может переживать рост, а на другом быть на стадии зре­лости. В России это можно видеть при сопоставлении москов­ского и региональных рынков банковских услуг. Различна может быть и продолжительность отдельных стадий у разных продуктов. Результаты сбыта этих продуктов различны, и это побуждает банковских менеджеров принимать различные решения в ответ на изменения рыночной конъюнктуры.

Значение концепции жизненного цикла продукта для разработки конкурентной стратегии заключается в преду­преждении банковских менеджеров о необходимости разра­ботки новых продуктов на смену уходящим, что помогает обеспечивать стабильный объем сбыта и уровень прибыли.

В наиболее общих чертах формулирование стратегии сво­дится к определению целевого рынка и методов конкуренции (стратегии низких издержек, дифференциации и фокусирова­ния) для банка в целом, а также оптимальной динамики (страте­гии роста и сокращения) для отдельных деловых сфер.1

Для самопроверки необходимо ответить на вопросы:

  1. Что понимается под банковской стратегией?

  2. По каким признакам классифицируются банковские стратегии?

  3. Какие самые распространенные стратегии банка вы знаете?

  4. Каково содержание стратегий И. Ансоффа, М Портера и матрицы бостонской группы?

  5. Какие уровни включает пирамида целей банка?

  6. Каково содержание корпоративной миссии банка?

  7. В чем заключается концепция жизненного цикла банков­ского продукта?

ЛИТЕРАТУРА:

    1. Финансово-кредитный энциклопедический словарь. Под ред. А. Г. Грязновой. - М.: Финансы и статистика, 2002. (Соответствующие термины).

    2. Банковское дело. Под ред. Г.Г. Коробовой. - М.: Эконо- мистъ, 2008. С. 633-650.

    3. Банковское дело. Под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроли- вецкой. - Питер.: 2008. С. 392-394.

    4. Владиславлев Д.Н. Энциклопедия банковского маркетин­га. - М.: Ось-89, 2005. С. 153-158.

    5. Коробов Ю.И. Банковский маркетинг. Деньги и кредит. 1994, № 9-10. С. 17-19.

    6. Коробов Ю.И. Конкурентная стратегия банковских учре­ждений. Финансовая газета 1997, № 32, 34,35, 38, 40.

    7. Ольхова Р.Г. Банковское дело: управление в современном банке. - М.: Кнорус, 2008. С. 71-84.

    8. Основы банковского дела. Под ред. Г.Г. Коробовой, Ю.И. Коробова. - М.: Магистр, 2008. С. 296-300.

    9. Севрук В. Т. Банковский маркетинг: научное издание. - М.: Дело ЛТД, 1994. С. 39-52.

    10. Толчин К.В. Особенности реализации банковских страте­гий в различной рыночной среде // Деньги и кредит. - 2008. № 1. С. 43-50.

    11. Управление деятельностью коммерческого банка (Банков­ский менеджмент). Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: Юристъ, 2003. С. 84-97.

12. Хабаров В. И., Н.Ю. Попова. Банковский маркетинг: учеб­ное пособие. - М.: МЭСИ, 2004. С. 56-59.

Тест

      1. Стратегия банковского маркетинга заключается:

а) в проведении мероприятий в области денежного обраще­ния и кредита;

б) в выборе наилучших путей достижения целей банка сред­ствами маркетинга;

в) в определении тактики ведения дел;

г) в обеспечении выполнения государством своих функций.

      1. ^ Миссия банка представляет собой:

а) четко сформулированную причину его существования;

б) этап бюджетного процесса;

в) форму финансового контроля;

г) метод финансового анализа.

      1. ^ Процесс принятия и выполнения управленческих реше­ний в банке, связанных с будущими событиями на основе их систематизации, называется:

а) регулирование;

б) сбалансированность;

в) обеспеченность;

г) бюджетирование;

д) прогнозирование.

      1. ^ Автором корпоративных стратегий лидерства в снижении издержек, дифференциации и фокусирования является:

а) И. Ансофф;

б) М. Портер;

в) М. Фридмен;

г) А. Смит.

1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

Похожие:

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconУткин Э. А. "Банковский маркетинг"

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconРабочая учебная программа по дисциплине банковский маркетинг для специальностей
Переход к рыночной экономике и необходимость маркетинга по банковскому делу. Маркетинг в коммерческих банках. Существенные признаки...

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconБанковский маркетинг
Нижегородский ордена Трудового Красного Знамени государственный Университет имени

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconМетодика для самостоятельной работы по дисциплине банковский маркетинг
Студенты на протяжении семестра осуществляют такие основные виды самостоятельной работы

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconДоклад Презентация
Банковский маркетинг в силу его специфики представляет особую отрасль маркетинга. Это внешняя и внутренняя идеология, стратегия,...

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconБанковское кредитование Банковский кредит
Банковский кредит предоставление заемщикам денежных средств на условиях срочности, платности, возвратности и гарантированности

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconАноєв А. Світові кодові системи. Николаева М. А. Товароведение потребительских...
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Спб: Питер Ком, 1998. С. 505 (896 с.); Котлер Ф. Основы маркетинга. С. 288

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconАнкетные данные автора: Николаева Оксана Николаевна
Николаева Оксана Николаевна,1977 г р клинический психолог, психоаналитик, арт-терапевт

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconАнкетные данные автора: Николаева Оксана Николаевна
Николаева Оксана Николаевна,1977 г р клинический психолог, психоаналитик, арт-терапевт

Т. П. Николаева Банковский маркетинг iconНгоо «Фонд развития города Николаева» в рамках проекта «Комплексная...
«Уровень развития социальніх коммуникаций при формировании и реализации городской политики развития г. Николаева»

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<