В данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием в системе стратегического управления




Скачать 421.5 Kb.
НазваниеВ данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием в системе стратегического управления
страница3/3
Дата публикации22.02.2013
Размер421.5 Kb.
ТипЛитература
uchebilka.ru > Экономика > Литература
1   2   3
^

3. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ФИРМАХ США, ЯПОНИИ И ФИНЛЯНДИИ

3.1. Стратегическое управление в фирмах США


Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направ­ленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно пре­вратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оцен­ку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятель­ности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка — в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегиче­ских центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фир­мы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их ис­следование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг решение вопроса о том, как данная фирма наме­рена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях бы­строго развития научно-технического прогресса становится определение соот­ношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной струк­турой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по сле­дующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производствен­ных отделений объединены в 37 СЦХ.

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по-своему СЦХ. Они наделяются допол­нительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и опреде­ленный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех по­казателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавли­ваются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номен­клатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответст­венность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в со­ответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эф­фективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: по­требности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, раз­меры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки поку­пателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, го­сударственное регулирование, нестабильность в стране экономическая, технологическая, социально-политическая.

"Дженерал электрик", например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов матема­тического программирования. Обычно модели стратегического развития раз­рабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели ис­пользуются в основном для оценки стратегического развития производствен­ных отделений на 5—10 лет вперед.
^

3.2. Стратегическое управление в фирмах Японии


Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разра­ботке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования.

Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть пред­ставлена в следующем виде:

I. Базовые цели.

1. Объем продаж.

2. Темп роста (объема продаж или прибыли).

3. Прибыль:

размер прибыли,

норма прибыли на весь капитал (или все активы),

отношение прибыли к акционерному капиталу,

отношение прибыли к объему продаж,

доход на одну акцию

4. Доля на рынке.

5. Структура капитала.

6. Дивиденды.

7. Цена акции.

8. Компенсация работникам (заработная плата).

9. Уровень качества продукции.

10. Базовая политика роста.

11. Базовая политика устойчивости.

12. Базовая политика извлечения прибыли.

13. Базовая политика в отношении социальной ответственности.

II. Оперативные вопросы (цели в области производительности)

1. Задание по добавленной стоимости.

2. Задание по производительности труда.

3. Инвестиции на одного работающего.

4. Коэффициент оборачиваемости капитала.

5. Политика в области снижения издержек.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними ком­паниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компании. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской ком­пании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления.

Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции:

1. Цели компании в целом.

2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции.

3. Анализ сильных и слабых сторон компании.

4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действую­щей стратегии.

5. Проблемы и возможности компании.

6. Цели и стратегии компании в целом.

7. Вертикальная интеграция.

8. Разработка нового продукта.

9. Проектирование нового рынка.

10. Зарубежная деятельность.

11. Усиление рыночной конкурентоспособности.

12. План снижения издержек.

13. Информационная система.

14. Приобретения.

15. Исследования и разработки.

16. План производства.

17. Капитальные вложения.

18. Инвестиции в дочерние предприятия.

19. План материально-технического снабжения.

20. План по труду.

21. Обучение и развитие системы управления.

22. Социальное обеспечение занятых.

23. Отношение к отрасли.

24. Планирование или организация.

25. Выявление возможных потерь и выгод.

26. Оценка финансовых потоков.

27. Оценка платежного баланса.

28. Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий:

"продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного произ­водства; экспорта; лицензионного обмена.

Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, япон­ская фирма "Хитати" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.

Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в япон­ских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов.

• Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии, требуют ориентации на экспорт.

• Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой техно­логии для производства (кинофотоаппаратура, а также часы среднего ка­чества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное произ­водство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.

• Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их про­изводства является залогом их высокой конкурентоспособности. Посколь­ку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомас­штабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять та­кими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесооб­разно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

• Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтроль­ных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

• Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого техноло­гического уровня производства ориентируются в основном на внутрен­ний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может ока­заться целесообразным создавать производственные филиалы.
^ Ориентация японских компаний в зависимости от характера выпускаемой продукции

Экспорт

Экспорт и зарубежное производство

Зарубежное производство

Кино-фотокамеры

Кино-фотокамеры среднего качества

Электробытовые приборы

Часы

Часы

Застежки-молнии

Резиновые шины

Копировальное оборудование

Тяжелое электрооборудование

Проектные разработки

Автомобили

Суда

Сталь

Нефтехимические продукты

Древесина

Уголь

Руды

Железная руда

Химические продукты



Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рис­кованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:

- требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении зара­ботной платы местным служащим;

- производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;

- качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низ­ким, чем продукции материнской компании;

- риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

• высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

• устойчивое финансовое положение материнской компании;

• компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.

^ Выбор стратегии японскими компаниями

I Выбор ориентация на экспорт

Причина

1. Небольшие фирмы производящие новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппаратуру)

Транспортные издержки низки

2. Средние по размерам компании автомобильные, сталелитейные

Риск зарубежных инвестиции слишком велик

3. Крупные компании производящие товары на заказ (электрооборудование и суда)


Затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами

II Выбор значительное зарубежное производство и небольшой экспорт




1 Компании производящие массовые товары с использованием импортного сырья (бумага)

Транспортные издержки высоки. Зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками сырья (экспорт готовой продукции затруднен)

III Выбор незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт




1. Компании, производящие средние по сложности и уровню технологии товары (бытовые электроприборы резиновые покрышки)


Успешные зарубежные операции

2. Компании, производящие синтетическое волокно

Продукция не обладает конкурентоспособностью на мировом рынке


Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции одна из важнейших областей принятия решении в японских компаниях. Разработка новой про­дукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделии, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компании 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний

В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии "Мицуи инжиниринг энд шип-билдинг компани". Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компании Японии (другие четыре "Мицубиси", "Исикакасима Харима", "Хитати", "Сумитомо"). Ее стратегия предполагает:

1) создание крупных, экономичных и стандартизированных судов. Фак­торами ее конкурентоспособности являются соответствие выпускаемой про­дукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля, короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку — полгода),

2) использование новых методов производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у за­падноевропейских компании — на 3 месяца).

Используется система модульного производства, при которой блоки-модули собираются в крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные для сварки положения и сварщики работают в удобных условиях. Затем готовые модули транспортируются с помощью судоходных установок на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности про­изводства. Отметим, что традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей — стальных листов — на стапеле с использо­ванием лесов, поэтому сварочные работы небезопасны и неэффективны;

3) диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлокон­струкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и ох­ладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объемов продаж;

4) правильно разработанная стратегия вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля соб­ственного капитала к общей сумме активов составляет 11%), опора на молодых компетентных специалистов выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена).
^

3.3. Новое в управлении фирмами Финляндии


Ориентация руководства фир­мы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название "управление по результатам". Цели формируются в количественных показа­телях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Понятие "управление по результатам" можно определить как совокупную систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации, при этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и при­сущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют ре­зультаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достижения и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.

В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов

• оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек произ­водства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

• оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уро­вень обслуживания, качество продукции и количество реализованных то­варов;

• оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, испол­нения контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный мо­мент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование вклю­чает три вида стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10 – 15 лет и устанавливаются цели на 3 – 5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временной бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50-60% рабочего времени.

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О "Финнидея" объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процесс принятия и исполнения решений всего персонала фирмы.

Выводы


В данном курсовом проекте были рассмотрены вопросы, связанные с целенолаганием и стратегией фирмы, а также примеры систем стратегического управления в зарубежных компаниях.

На основе изученного материала можно сделать выводы:

  1. Одним из важных моментов целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и динамики их развития за определенный период времени.

  2. Составление целевых моделей это начальный этап процесса управления по целям.

  3. Если целеполагание это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

  4. Между целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Какой-то показатель может служить фирме целью, а может стать и ее стратегией.

  5. При управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, часто в ущерб долгосрочным целям. Этого можно избежать, если планировать результаты по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Тогда оценка полученных результатов должна производиться с учетом их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.

  6. При изучении процесса разработки стратегий на примерах зарубежных компаний, можно сделать вывод, что для нормального функционирования компании необходимо согласование с руководителями других уровней, а не "спускание" целей сверху. К тому же должна присутствовать личная мотивация.

  7. Все уровни производства должны быть обеспечены необходимой информацией для правильного построения производственных процессов.



Литература





  1. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика, 1989 г.

  2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.-М.:1995 г.

  3. Гольштейн. Стратегический менеджмент.- Таганрог: ТРТУ 1997 г.

  4. Менеджмент организаций. Учебник./ Под ред. З.П.Румянцевой и Н.А.Саломатиной.-М.: Инфра-М, 1997 г.

  5. Меском М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М.: Дело, 1996 г.
1   2   3

Похожие:

В данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием в системе стратегического управления iconСлагаемые стратегического управления
Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов...

В данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием в системе стратегического управления iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического...

В данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием в системе стратегического управления iconПрименение модельно-ориентированных семантических сетей в задача
Вопросы, связанные с построением графа информационного посредничества, который может лечь в основу проектирования распределенных...

В данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием в системе стратегического управления iconДанный курсовой проект закрепляет навыки расчета основных экономических...
Расчеты в курсовом проекте осуществлены применительно к акционерному строительному предприятию (асп)

В данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием в системе стратегического управления iconВопросы промышленной безопасности в системе межпредметных связей при курсовом проектировании
Пециалистов современному уровню развития техники, технологии, культуры производства – основная задача, которую ставит общество перед...

В данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием в системе стратегического управления iconОткрытый запрос предложений по выбору компании на предоставление...
Консультационных услуг в проекте «автоматизация налогового учета в системе sap r/3»

В данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием в системе стратегического управления iconОткрытый запрос предложений по выбору компании на предоставление...
Консультационных услуг в проекте «автоматизация налогового учета в системе sap r/3»

В данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием в системе стратегического управления iconОрганизация внутреннего налогового контроля в концепции стратегического управления
Соответствующую концепции стратегического управления – внутренний налоговый контроль. Он служит одним из инструментов снижения риска...

В данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием в системе стратегического управления iconРоль экологических компетенций в общей системе стратегического управления
Именно развитие основных умений, по их мнению, является ключом к конкурентоспособности. Т. Дюран определяет термин "компетенция"...

В данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием в системе стратегического управления icon“ Государственное регулирование деятельности малого бизнеса”
России может выполнять различные функции, поэтому государственным органам управления необходимо взять на себя все вопросы связанные...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<