Курсовая работа по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура управления предприятием»




Скачать 305.71 Kb.
НазваниеКурсовая работа по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура управления предприятием»
Дата публикации24.12.2013
Размер305.71 Kb.
ТипКурсовая
uchebilka.ru > Экономика > Курсовая
Реферат скачан с сайта allreferat.wow.ua


Организационные структуры управления организацией

Министерство образования Российской Федерации. Колледж управления информатики и сервиса. - г. Краснодар Курсовая работа по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура управления предприятием». Выполнила: студентка 2 курса, группа «Экономика, бухгалтерский учёт» Гузик Александра Андреевна. Проверила: Кабанец Наталия Ивановна. Краснодар 2004 Содержание Введение 31. Понятия и подходы к построению структуры управления 4 1. Организационная структура и структура управления 4 2. Определение понятий структуры управления. 4 3. Характеристики структуры управления 6 4. Типовые подходы к построению структуры управления 8 2. Выбор структуры управления 11 3. Виды структур управления 13 1. Линейная структура управления 13 2. Функциональная структура управления 14 3. Линейно функциональная структура управления 15 4. Дивизиональная структура управления 17 5. Проектная структура управления 22 6. Матричная структура управления 23 7. Бригадная структура управления 25 4. Принципы построения структуры управления 29 Заключение 31 Приложение 32 Список литературы 33Введение. Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениямиаппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают вэкономические, организационные, социальные, психологические и другиеотношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся междуподразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяютего организационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием понимаетсясостав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления,системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности другдругу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных иинформационных связей, порядок распределения функций управления поразличным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятиемявляется организационная структура производства. Многообразиефункциональных связей и возможных способов их распределения междуподразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видоворганизационных структур управления производством. Все эти виды сводятся восновном к четырем типам организационных структур: линейным,функциональным, дивизиональным и адаптивным. 1. Понятия, принципы и подходы к построению структуры управления1.1 Организационная структура и структура управления организацией Построение структуры управления организацией — это важная составная частьобщей функции управления — организовывания, одной из центральных задачкоторой является создание необходимых условий для выполнения всей системыпланов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации каксамой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условийдля формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации.Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений,образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими,т.е. прямо связана с организационной структурой. Между структурой управления и организационной структурой существуеттесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделениеработ между подразделениями, группами и людьми, а структура управлениясоздает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общихцелей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию илиизменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние сдругими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих переменв структуре управления.1.2 Определение понятий структуры управления Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связеймежду звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задачорганизации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи иуровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иныефункции управления в соответствии с принятым разделением управленческихзадач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодарясвязям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило,одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимостьв них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии несколькихуровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носитьлинейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движениеуправленческих решений и информации между так называемыми линейнымируководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельностьорганизации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеютместо по линии движения информации и управленческих решений по тем или инымфункциям управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движениеинформации и принятие управленческих решений), между участниками которогораспределены задачи и функции управления, а следовательно — права иответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можнорассматривать как форму разделения и кооперации управленческойдеятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленныйна достижение намеченных целей организации. В соответствии с этим построение организационной структуры управлениятребует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям илизадачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определенияиндивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений иотношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводувыполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналовкоммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений повертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий,имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации инаправлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяюттакже как делегированное или присущее данной должности право использоватьресурсы организации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи иотвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой:полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти иразнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимыхполномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношениялица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач иполномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за ихвыполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей изаставлять их действовать в определенном направлении.Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения,типичны следующие черты и поведение: понимание целей и стратегииорганизации, личная ответственность за результаты своего труда, постояннаяоценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота опривлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другим работникам винтересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера,выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.1.3 Характеристики структуры управления Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, каксложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Сложность организационной структуры управления определяется по количествуотделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Этипараметры в организациях могут существенно различаться в зависимости отпринятого разделения работ и характера связей между ними.Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов иуровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуресамой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, кпримеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызватьнеобходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала иформирования в составе отделении новых служб, ориентированных напродуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременноэто может повлиять и на другие параметры структуры управления, например науровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочныхмеханизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизацииработ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбораисполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должнавыполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами,описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации.Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителямпредоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственныхрешений. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самомвысоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав,обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровеньхарактеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятиюуправленческих решений. Управление централизовано, если все ключевыерешения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровнейнезначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструюреакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекаетсябольшее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем.Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации вуправлении организацией, связаны с оценкой системы отношений междуисполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, междуменеджерами и клиентами и т.п. Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенныхресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали,«сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали,распространяя систему прав сверху вниз. Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большоезначение для организации, так как позволяет ее членам принимать большерешений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальнуюинформационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровеньпроблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролироватьих сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии ииспользовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ееметоды — это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмовподдержания стандартного поведения, делегирование, создание другихкоординационных механизмов.1.4 Типовые подходы к построению структур управления Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически,чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению.Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшеераспространение. Первый — это формирование структуры управления исходя извнутреннего строения организаций, разделения работ и рационализацииуправления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянногоприспособления структуры управления к условиям внешней среды, получившийназвание органического. При первом подходе главное внимание уделялосьразделению труда на отдельные функции и соответствию ответственностиработников управления предоставляемым полномочиям. В течение многихдесятилетий организации создавали формальные структуры управления, которыеполучили название иерархических, или бюрократических.Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологомМаксом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.Она содержала следующие принципиальные положения: 1) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры. Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальномразделении труда по видам работ и формирует такие отношения междуучастниками процесса управления, которые диктуются не структурой, ахарактером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления какгибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легкоменять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органическивписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускореннуюреализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий иобъединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются навременной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решенияпроблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собойдецентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ отформализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числаиерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции междуперсоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимнуюинформированность (для создания общей системы знаний, помогающей решатьпроблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину. Разновидностями органического типа структур являются проектные,матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.Сравнительные характеристики типов структур управления|Иерархический тип |Органический тип ||Четко определенная иерархия |Постоянные изменения лидеров (групповых || |или индивидуальных) в зависимости от || |решаемых проблем || | ||Система обязанностей и прав |Система норм и ценностей, формируемая в || |процессе обсуждений и согласований ||Разделение каждой задачи на ряд |Процессный подход к решению проблем ||процедур | ||Обезличенность во взаимоотношениях |Возможность самовыражения, || |Саморазвития ||Жесткое разделение трудовых функций|Временное закрепление работы за || |Интегрированными проектными группами |2. Выбор структуры управления Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении илимодификации — это процесс адаптации структуры к внешним условиям(требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.)и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии,организации производства и труда, процессам принятия управленческих решенийи т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следуеториентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетомситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации,ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды. Стратегия предопределяет структуру управления, которая должнасоответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла планинновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структурууправления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат,ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследованияпоказывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всегодля организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегиина структуру ощущается в меньших размерах. Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структурыуправления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем болеевероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощьюсоответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль ихдеятельности. Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структурууправления. При рутинном характере технологий чаще всего применяютсяиерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуюторганического построения структур управления. Наибольшее влияние технологииоказывают на структуру тех подразделений организации, которыенепосредственно связаны с производством продукции и услуг. Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разныхорганизаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чемболее динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требуетоно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различныхкомбинаций иерархического и органического типов структур управления.Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуреуправления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуреорганизации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера истадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразиявидов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций ивидов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ средиуправленческого персонала. Так, если организация производит один видпродукции или услуг, она может эффективно использовать функциональноеразделение управленческих работ и централизованный подход к принятиюрешений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказатьсяот такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географическогоили рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровнядецентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.3. Виды структур управления3.1 Линейная структура управленияСущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, чтоуправляющие воздействия на объект могут передаваться только однимдоминантным лицом — руководителем, который получает официальную информациютолько от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения повсем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несетответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис.1). Рис.1 Линейная структура управления: Р — руководитель; Л — линейные органы управления (линейные руководители); И— исполнители Данный тип организационной структуры управления применяется в условияхфункционирования мелких предприятий с несложным производством приотсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками,потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее времятакая структура используется в системе управления производственнымиучастками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмамиоднородной и несложной технологии. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Всеобязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаютсяусловия для оперативного процесса принятия решений, для поддержаниянеобходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечаетсяжесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитиюпредприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации,передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативыу работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требованияк квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производстваи управления подчиненными. Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождаетсяуглублением разделения труда, дифференциацией функций деятельностипроизводственной системы. При этом рост объема работ по управлениюсопровождается углублением функционального разделения управленческоготруда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. Приэтом создается функциональный тип структуры управления.3.2 Функциональная структура управления Функциональная структура (рис. 2) сложилась как неизбежный результатусложнения процесса управления. Особенность функциональной структурызаключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельнымфикциям управления формируются специальные подразделения, работники которыхобладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Рис. 2. Функциональная структура управления: Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); и—исполнителиВ принципе создание функциональной структуры сводится к группировкеперсонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретныехарактеристики и особенности деятельности того или иного подразделения(блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всегопредприятия. Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделыпроизводства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, илифункции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достиженияего целей. Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основныефункциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкиефункциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использоватьпреимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этомнеобходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (илиподразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всегопредприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, илиштабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньяхлинейной структуры функциональных подразделений3.3 Линейно-функциональная структура управления Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболеераспространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют такназываемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческогопроцесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг,производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). Покаждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всюорганизацию сверху донизу (рис. 3). Результаты работы каждой службыаппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующимивыполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и системаматериального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высокихпоказателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейныйруководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том,чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений попродукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироватьсяза счет повышения экономических результатов. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управленияпоказал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняетрутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Ихдостоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а такжеорганизациями с массовым или крупносерийным типом производства. Есликомпания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, этаструктура может быть полезной только в случае однородности требований кпродукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спросна разных рынках различен, структура неэффективна. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структурыявляется то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в областинауки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношениймежду функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкостиво взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровняформализации, органически свойственной данной структуре. Результатомявляется замедление и сложности с передачей информации, а это приводит кснижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действийразных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителяорганизации и его заместителей.Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практикеусугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускаетсянесоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разныхуровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно удиректоров и их заместителей; формируются нерациональные информационныепотоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; неучитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуютнеобходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующиедокументы.3.4 Дивизиональная структура управления Выше было отмечено, что необходимость изменения вида структуры управлениячаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности иусложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляетруководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечныхрезультатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственноменяются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке иформированию структур, основу которого составляет выделение в составеорганизации производственных отделений (подразделений) как самостоятельныхобъектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division —отделение). Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшиеорганизации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций)стали создавать производственные отделения, предоставив им определеннуюсамостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же времяадминистрация оставляла за собой право жесткого контроля пообщекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательскихразработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередкохарактеризуют как сочетание централизованной координации сдецентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координациии контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структуройстановятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации поотделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: повыпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктоваяспециализация), по ориентации на потребителя (потребительскаяспециализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями,существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешнейсреде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственнойсамостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли»,активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективностиработы. В то же время дивизиональные структуры управления привели к ростуиерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формированияпромежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп ит.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счетепривело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самихпроизводственных отделениях управление строится по линейно-функциональномутипу, что иллюстрирует рис. 4, на котором представлена типичная длясовременной крупной компании дивизиональная структура управления.На дивизиональную структуру управления успешно переходят многиеотечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерныеобщества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможностидецентрализации роста эффективности. В качестве примера на рис. 5 приведена схема организационной структурыуправления акционерного общества «Кировский завод», производящего различныевиды машиностроительной продукции (сельскохозяйственные тракторы,строительно-дорожную и промышленную технику, ремонтное, транспортное исервисное оборудование и т.д.). Она была разработана с целью глубокогопроникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управления.Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений,которые получили название хозрасчетных комплексов и стали хозрасчетнымиединицами, не являясь юридическими лицами. Им была предоставленазначительная хозяйственная самостоятельность, а также возможность открытиярасчетного счета в банке. В то же время генеральный директор оставлял засобой право осуществлять финансовый контроль, а также назначать и сниматьдиректоров комплексов. В результате заметно укрепилась экономикасамостоятельных подразделений, которые стали более активно заниматьсявопросами сокращения излишних и нерациональных затрат. Уже через годколичество таких комплексов возросло до 70.Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом ив нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональныхзвеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочийруководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона отоперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучшеприспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.3.5 Проектная структура управления Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками инововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок ворганизациях. Результатом стало выделение в составе организацийполуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполненииопределенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленныхизменений в организации (например, модернизация производства, освоениеновых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами,проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующимихарактерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работеразличных специалистов, между которыми устанавливаются отношениякооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности;ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целейпроектирования. Управление проектом включает определение его целей, формированиеструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координационныемеханизмы. Одной из форм проектного управления является формированиеспециального подразделения — проектной команды (или группы), работающей навременной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе ипо управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями попланированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов,материальному поощрению работающих. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят вновую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность(при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии несколькихцелевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметноусложняет поддержание и развитие производственного и научно-техническогопотенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проектатребуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, нои учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчениязадач координации в организациях создаются штабные органы управления изруководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.3.6 Матричная структура управления Матричная структура управления помогает решать проблемы координации исвязывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципедвойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственномуруководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал итехническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта(целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями дляосуществления процесса управления в соответствии с запланированнымисроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проектавзаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членамипроектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которыеподчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этомсохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений,отделов (рис.6).Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишьее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какойстепени руководители проектов обладают профессиональными качествамименеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабыприменения матричных структур в организациях довольно значительные, чтоговорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные иматричные структуры особенно эффективны там, где наряду с новыми формамивнедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениямипредприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей программи проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без измененияостаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределенияресурсов, не вводятся новые условия материального стимулированияучастников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремлениеработников к самовыражению и саморазвитию.3.7 Бригадная структура управления Бригадная (командная) структура является еще одной разновидностьюорганического типа структур управления. Ее основу составляет групповаяформа организации труда и производства, давно известная во всем мире, в томчисле и в нашей стране. Однако только в 80-е гг. XX в. появились объективные возможности длянаиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первуюочередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлениемпродукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие поемкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей ивремени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации началипроцесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именнов это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистови управленцев, обладающие производственной самостоятельностью инезависимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых строится бригадная структура, разрушают основыкомандно-контрольных структур управления. Назовем главные: автономнаяработа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности погоризонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;привлечение для разработки и решения задач сотрудников из другихподразделений, что разрушает традиционное деление производственных,инженерно-технических, экономических и управленческих служб наизолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Примерструктуры управления, состоящей из рабочих групп, приведен на рис.7. Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки,что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам(бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек).Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяетсяконцепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь,взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросыпотребителей. При этом существенно меняются требования к квалификацииработающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями инавыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкостьпри смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяютсяфункции труда работников и повышается их квалификация в результате освоениянескольких специальностей и профессий и более полного развитияспособностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности закачество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость вформальном контроле. Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные преждевсего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышениезаинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкиесистемы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платыкаждого члена группы и общими результатами. В 80-е гг. XX в. бригады в нашей стране стали, по существу основными,производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. вних работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше1,5 млн. бригад самого различного типа — специализированных, комплексных,сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности,самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечнымрезультатам. Но, несмотря на то что бригадная форма организациипроизводства и труда практически доказала свое значение как важнейшийфактор роста эффективности производства, ее возможности использовалисьограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношениямибыло охвачено всего 2,7% работающих в машиностроительном комплексе страны).Одна из главных причин этого — сохранение на уровне предприятиябюрократической системы и ее носителя — линейно-функциональной структурыуправления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенныхизменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию. К такому выводу пришли, например, на Калужском турбинном заводе (КТЗ),широко внедрявшем бригадную организацию труда. Опыт показал необходимостьсоздания особых организационно-управленческих условий и измененияорганизационной структуры с ориентацией на управление бригаднымиколлективами. С этой целью на предприятии было сформировано планово-производственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов,отделов и служб по планированию, подготовке и контролю производства вбригадах. Была изменена методология планирования, а также детальнопроработаны вопросы бригадного хозрасчета как экономической основыколлективной материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, чтонаиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимыхусловий для их нормальной и эффективной работы. Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г.более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степениавтономии бригады) - стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппаратауправления на среднем уровне. Это логичный результат объединения в командыспециалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся вдополнительных руководящих указаниях сверху. Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органическихструктур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды,в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, вто время как руководитель организации находится в нижней части схемы(рис.8). Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеютопыт и знания, дающие им возможность действовать независимо иквалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего этоотносится к организациям здравоохранения и образования, гдесконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно приподдержке вспомогательного или обслуживающего персонала.4. Принципы построения структур управленияМногосторонность содержания структур управления предопределяетмножественность принципов их формирования. Прежде всего структура должнаотражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненнойпроизводству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Онадолжна отражать функциональное разделение труда и объем полномочийработников управления; последние определяются политикой, процедурами,правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, внаправлении более высоких уровней управления. В качестве примера можнопривести типовую схему управления предприятием (рис. 9; см в приложении).Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутреннимифакторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностнымиориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другимисловами, структура управления должна соответствовать социально-культурнойсреде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоитфункционировать. Практически это означает, что попытки слепо копироватьструктуры управления, действующие успешно в других организациях, обреченына провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет такжереализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с однойстороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой. Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всегос точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условияхнормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направленачаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повыситьэффективность работы организации, при этом главными факторами улучшенияявляются рост производительности труда, ускорение технического развития,кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важнымкритерием оценки организационной структуры управления является еевосприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальнымвариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работатькак единой команде.В кризисный период изменения в структурах управления направлены на созданиеусловий для выживания организации за счет более рационального использованияресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиямвнешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, онаобязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровняхиерархии управления и повышения производственно-хозяйственнойсамостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практическиэто означает привлечение все большего количества работников (в том числе ине относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решенияпроблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новаяструктура управления создает для улучшения экономических и социальныхпараметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстротаполучения и обработки информации, необходимой для принятия решений;использование информационной технологии, упрощающей не только решениепроблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработкии реализации управленческих решений. В целом рациональная организационная структура управления предприятиемдолжна отвечать следующим требованиям: . обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях; . быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса; . иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления; . быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.Заключение.В заключении подведём итоги:1. Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающиеэффективное достижение общих целей и задач организации.2. Структура управления – упорядоченная совокупность связей между звеньямии работниками, занятыми решением управленческих задач организации.3. Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, каксложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.4. Выделяют два основных подхода к построению структуры управления:иерархический (бюрократический) и органический.5. Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развитияорганизации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды.6. Существует несколько видов структур управления: линейная,функциональная, линейно-функционалтная, дивизиональная, проектная,матричная, бригадная.7. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде неприменяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. Наподавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления.В одних случаях— это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда внижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — науровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтезразличных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственнойиерархии.Список литературы:1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Гардарика, 1996.2. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 20013. Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2003.4. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера: пер. с английского. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.----------------------- Генеральный директорСменные мастераЗаводские службыУровень штабных служб отделенияУровень вице-президента и руководителей функциональных службРУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ Персонал Финансы и контроль Маркетинг НИОКР Производство и снабжениеИсполни-тельный комитетДиректора отделенийФункцииРабочиеНачальники участков РЛ2Л1И1И4И2И3 Р Ф1Ф3Ф2 И4 И3 И2 И1 По марке- тингу По произ- водству По финан-сам По персо- налу По НТПФункциональные службы по уровнямФункциональные службы по уровнямФункциональные службы по уровнямФункциональные службы по уровнямФункциональные службы по уровнямУровень1Уровень 2Уровень 3Уровень 4Заместители руководителя (по функциям) Президент отделения А Президент отделения Б Президент отделения В Управляющий производством отделения (директор)Производственное планирование Снабжение Управление качеством Оперативное управлениеЗавод АЗавод БЗавод В Снабжение Производство Контроль качества Ремонт По персоналу По НИОКР По финансам По маркетингуУсловные обозначения: линейные связи функциональные связиАналитический комментарий: 1. Между рабочими и директором завода – три или больше уровней управления; между рабочими и руководством компании – пять или больше. 2. Штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены. 3. Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали. Рис.4 Типичная дивизиональная структура управления крупной организации. Рис.3 «Шахтная» структура управления организацией Собрание акционеров Совет директоров Генеральный директор Правление ОАО Первый заместитель генерального директора – генеральный инженер Заместители генерального директора: по экономике и финансам; по управлению персоналом, безопасности и связям с общественностью; по социальным вопросам Главный бухгалтер Отдел стратегического планирования развития предприятия Отделы управления, экономики и финансов Служба управлением персонала Отделы сервисного обслуживания Внешторговая фирма Сталепрокатное производство Производство спецмашин Металлургическо-заготовительное производство Тракторное производство Энерго-машиностроительное производство Производство товаров народного потребления ЗАВОЛЫ И ХОЗРАСЧЁТНЫЕ КОМПЛЕКСЫ Рис. 5 Организационная структура управления ОАО «Кировский завод»Руководитель проекта 1Руководитель проекта 2Руководитель проекта 3 Центр управления Научно-исследова тельские работы Опытно-конструк торские работы Изготовление опытных образцов Испытания и доводка Промышленное изготовление Руководитель организации. НИИ КБ Опыт- ный завод Лабора- торно- испыта- тельный комп- лекс Про- мыш- лен- ное пред- прия- тие Научно-техническое объединение (институт) Научно-производственное объединениеРис. 6 Организационная структура матричного типа Руководитель Рабочая группа Подчинённый/ руководитель Рабочие группы Подчинённый/ руководитель Подчинённые Рис. 7 Структура организации состоящей из рабочих групп (бригад) Специалисты - профессионалы Обслуживающий персонал Руководитель организации Рис.8 Перевёрнутая пирамида организационной структуры управления компанией Руководители специализированных подразделений

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Курсовая работа по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура управления предприятием» iconВопросы к экзамену «Менеджмент организаций»
Организационная структура управления и ее роль в организации управления предприятием

Курсовая работа по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура управления предприятием» icon7 «Организационная структура управления»
...

Курсовая работа по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура управления предприятием» iconКурсовая работа по дисциплине «Экономика и управление предприятием»

Курсовая работа по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура управления предприятием» iconКурсовая работа по дисциплине «Экономика и управление предприятием»...

Курсовая работа по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура управления предприятием» iconКурсовая работа по дисциплине «Экономика труда» По теме: «Структура...

Курсовая работа по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура управления предприятием» iconКурсовая работа По дисциплине: «Инновационный менеджмент» Тема: «Структура...

Курсовая работа по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура управления предприятием» iconКурсовая работаПо дисциплине: «Экономика и управление сельскохозяйственным предприятием»

Курсовая работа по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура управления предприятием» iconКурсовая работа по дисциплине: «Микроэкономика экономика отрасли»...

Курсовая работа по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура управления предприятием» iconКурсовая работа по дисциплине «Экономика и социология труда» Тема:...
Международная организация труда- создание, структура, задачи и организация её работы

Курсовая работа по дисциплине: «Экономика организации». Тема: «Организационная структура управления предприятием» iconКурсовая работа по дисциплине : «Экономика предприятия»Тема : «Производственная...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<