Введение 3




НазваниеВведение 3
страница3/6
Дата публикации04.06.2013
Размер0.53 Mb.
ТипРеферат
uchebilka.ru > Экономика > Реферат
1   2   3   4   5   6
РАЗДЕЛ 2

^ АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ УКРАИНЫ
2.1. Анализ состояния внедрения систем менеджмента качества на предприятиях Украины
Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.

Бенчмаркинг – метод сравнительного анализа хозяйственных процессов предприятия с «эталонными» процессами предприятий, выполняющих одинаковые или похожие процессы, но лучше функционирующие [7; 162; 206]. В работе [36] данный метод определяется, как исследование технологии, технологических процессов, методов организации производства и сбыта на лучших предприятиях-конкурентах, в основе которого лежит анализ превосходства – взгляд на внутреннюю деятельность, функции и опыт предприятия, осуществляемый для того, чтобы проанализировать свою работу, выявить недостатки в функционировании предприятия и устранить слабые места. Этот термин введен в научный и практический оборот в 1972 г. усилиями Института стратегического планирования Кембриджского университета, а целенаправленное его использование началось в 1979 г. в американской корпорации Xerox [98]. Идея бенчмаркинга не нова – в СССР существовала мощная система научно-технической информации. В 70 – 80-х годах XX века была подготовлена карта техническою уровня продукции, введенная ГОСТ 2.116-76. Каждое изделие, подлежащее государственной аттестации, оценивалось по основным функцио­нальным и потребительским показателям в сравнении с лучшими мировыми образцами [103].

Целью бенчмаркинга является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» предприятий и недопущение расхождений с ними на предприятиях, проводящих исследование [108]. Бенчмаркинг не следует смешивать с традиционными методами сравнения предприятий, где сравниваются цифры отчетов о прибылях и убытках и балансы различных предприятий [169]. Бенчмаркинг – это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие, т.к. требования потребителей постоянно меняются, меняются и характеристики работы предприятий-конкурентов. Соответственно эталоны, в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются и только непрерывный бенчмаркинг способен помочь предприятию быстрей узнавать о всех инновациях и применять их на практике.

Сложившаяся теория и практика рассматривает типы бенчмаркинга в зависимости от объекта сравнения и от того, что сравнивается. Выделяют следующие типы бенчмаркинга [144; 156; 162]: конкурентный бенчмаркинг – сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов; функциональный бенчмаркинг – сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) предприятий одной отрасли не обязательно прямых конкурентов; общий бенчмаркинг – анализ и восприятие передового опыта предприятий, действующих в других отраслях; внутренний бенчмаркинг – сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес-процессов. Индикаторами конкурентного сравнения является [103]: цена, качество, забота о клиентах и сервис, обратная связь с потребителем, доставка, разнообразие продукции, новые продукты и услуги.

Традиционно план проведения процедуры бенчмаркинга состоит из следующих элементов [7; 36; 162; 206]: 1) определение объекта анализа совершенства; 2) установление эталонного предприятия, с показателями которого будут сравниваться показатели работы исходного предприятия; 3) определение способов достижения эталонным предприятием высокого уровня эффективности; 4) установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности предприятия, превосходящих уровень эффективности эталонного предприятия; 5) выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей работы предприятия до оптимального уровня; 6) разработка плана реализации полученной информации с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства; 7) выполнение намеченных планов. Одной из сложностей при реализации процедуры бенчмаркинга является получение данных, необходимых для осуществления процесса усовершенствования бизнес-процессов [28]. Искомую информацию можно получить в исследовательских организациях, специализированных отраслевых маркетинговых центрах, в периодических изданиях. Однако имеется немало предприятий, которые понимают взаимовыгодность подобного обмена данными. Некоторые из них могут работать на практически идентичных рынках, но по разным причинам не конкурируют друг с другом, например, в связи с географической удаленностью. Целесообразней сравнивать показатели деятельности предприятий с обобщенными характеристиками.

Из анализа научной литературы [7; 108; 156; 162; 169; 204; 206] и обобщения приведенной классификации, следует, что бенчмаркинг – это метод использования заимствованного опыта, передовых достижений лучших предприятий, подразделений собственной организации, отдельных специалистов для повышения качества бизнес-процессов, который основан на анализе конкретных результатов и использовании их в собственной деятельности.

Современные процессы бенчмаркинга напрямую связаны с процедурами самооценки, критериями оценивания конкурсов и премий в области качества различных стран такими, как модель делового совершенства EFQM (Европа), критериями премии имени М. Болдриджа (США), премии Э. Деминга (Япония).

Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения бенчмаркинга, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса при том, что уровень ошибок снижается на 20-50% [204, с. 7]. К недостаткам данного метода можно отнести следующие: сложность получения необходимой информации из-за закрытости некоторых предприятий (комплекс «засекреченности»); сложность получения реальных данных по тем или иным показателям в условиях существующей системы финансового учета и налогообложения предприятия; возможный перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» предприятий, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень возможных ошибок решений при разработке мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов.

Кайдзен (Kaizen) – это метод планирования и обеспечения качества, который заключается в постоянных (непрерывных) улучшениях [93; 120; 121; 198]. В переводе с японского кaizen означает постоянные совершенствования. Это метод, соответствующий философии TQM, приводит в действие усилия множества людей при незначительных инвестициях и осуществляющий обеспечение требуемого качества [120]. Кайдзен стремится самым точным образом идентифицировать существующие потребности покупателя: в чем они заключаются, почему они важны для покупателя и как их лучше всего удовлетворить. Кайдзен направлен на улучшения во всех аспектах деятельности предприятия – от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными покупателями. Основные инструменты метода кайдзен и их влияние на качество бизнес-процессов перечислены в (Приложении Л), составленном на основе обобщения информации из литературных источников [93; 120; 121; 123; 198; 210].

Основной операционной единицей в рамках кайдзен является группа (бригада). Удачное формирование групп (бригад) порождает синергию, повышающую производительность, и стимулирует поиск творческих решений проблем, связанных с улучшениями. Межфункциональные группы (бригады), охватывающие ряд процессов на предприятии, решают общие проблемы, уменьшают количество бракованных изделий и помогают сконцентрировать внимание всего предприятия на удовлетворении запросов клиентов (внутренних и внешних) [93].

К основным преимуществам метода кайдзен можно отнести системное управление качеством бизнес-процессов на предприятии, через постоянный поиск лучших процедур и способов, а также формировании внутренних систем, которые поддерживают и вознаграждают стремление персонала к усовершенствованиям самого различного характера и масштабов. К недостаткам метода относится сложность адаптации большинства инструментов данной методики к украинской специфике, в частности, менталитету персонала и реалиям отечественного машиностроения, отсутствие возможности проведения радикальных преобразований.

Шесть сигм – метод процессного описания бизнеса и создания системы непрерывного повышения качества на предприятии [135; 143; 214]. Это систематизированная совокупность инструментов позволяющая решать следующие основные задачи [143, с. 13]: повысить удовлетворенность клиентов; сократить время цикла; уменьшить число дефектов. Данная методика фокусируется на всех операциях процесса, которые порождают или устраняют дефекты, а не на самих дефектах. Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобней выражать в дефектах на миллион изделий (возможностей), измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу. Целью метода «шесть сигм» является повышение рентабельности всех видов деятельности в результате достижения уровня дефективности не более 3,4 дефектов на миллион изделий (возможностей) [135]. В рамках этого метода, дефект – это все, что тормозит процесс или мешает ему. Один из основателей этой методологии, генеральный директор академии «Шесть сигм» США М. Хэрри, иллюстрирует суть данной концепции в виде табл. 2.16 [215, с. 10].
^ Таблица 2.16

Воспроизводство процесса в соответствии с методом «Шесть сигм» [215]

Число сигм

Значение дефектов на миллион изделий

Издержки из-за низкого качества, % от объема продаж

Примечание

6

3,4

менее 10

Мировой класс

5

233

10 – 15




4

6 210

15 – 20

Средний в промышленности

3

66 807

20 – 30




2

308 537

30 – 40

Неконкурентоспособный

1

690 000








Главным компонентом метода «шесть сигм» являются статистические инструменты управления бизнес-процессом, которые основаны на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей. По своей сути это динамичный метод, работающий в масштабах всего предприятия и охватывающий всю иерархическую структуру. В ходе применения данного метода, выделяют восемь этапов: понимание, определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль, стандартизация и интегрирование [214].

Алгоритм реализации данного метода включает следующие действия [135]: формирование команды из числа специалистов владеющих методикой «шесть сигм»; выявление проблем требующих решения; распознание, оценка и измерение потенциальных дефектов процесса, продукции или услуги и их последствий; выявление причин этих дефектов и определение действий по их устранению; устранение потенциальных дефектов; стандартизация метода, приема или процесса, обеспечивающего лучшие показатели в своем классе.

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.


^ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


  1. Абрамов Н. Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. – М.: Русские словари, 1999. – 432 с.

  2. Адлер Ю.П. Шесть сигм – еще одна дорога, ведущая к храму / Ю.П. Адлер, В.Л. Шпер // Методы менеджмента качества. – 2000. – № 10. – С. 15-23.

  3. Адлер Ю. П. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга / Ю. П. Адлер, Е. И. Хунузиди, В. Л. Шпер // Методы менеджмента качества, 2005. – №3 – С. 21-26.

  4. Азгальдов Г.Г. Общие сведения о методологии квалиметрии // Стандарты и каче­ство, 1994. – № 11. – С. 24-27.

  5. Азрилян А.Н. Большой бухгалтерский словарь. – М.: Институт новой экономики, 1999. – 574 с.

  6. Алешин Б.С. Философские и социальные аспекты качества / Б.С. Алешин, Л.Н. Александровская, В.Н. Круглов, А.М. Шолом – М.: Логос, 2004. – 438 с.

  7. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С. Ариничева / Науч. ред. Ю. Адлер. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. – 272 с.

  8. Андерсен Б. Анализ основной причины. Упрощенные инструменты и методы / Пер. с англ. – М.: ASQ Quality Press, 1999. – 156 с.

  9. Андриенко В.Н. Метод оценки моделей при проведении реинжиниринга бизнес – процессов предприятия // Новое в экономической кибернетике: Модели и методы реинжиниринга систем управления / Сб. науч. ст. под общ. ред. Ю.Г. Лысенко. – Донецк: ДонГУ. – 2000. – №4. – С. 17-27.

  10. Андриенко В.Н. Модели реинжиниринга систем управления. – Донецк: ДонНУ, 2001. – 184 с.

  11. Аристотель. Соч. в 4-х т. Т. 1. Метафизика. – М.: Мысль, 1976. – 462 с.

  12. Аронов И. З. Аутсорсинг: «за» и «против» // Методы менеджмента качества. – 2002. – №9. – С.14-17.

  13. Афанасьев В.Г. Системность и общество.– М.: Политиздат, 1980. – 383 c.

  14. Афанасьев В.Г. Мир живого: системность, эволюция и управление. – М.: Политиздат, 1986. – 334 c.

  15. Бандурин А. В. Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с.

  16. Безгін К.С. Конкурентоспроможність підприємств, як фактор підвищення економічної безпеки вітчизняних суб'єктів господарювання в умовах інтеграційних процесів / К.С. Безгін // Шляхи України до економічної безпеки: міжнар. наук.-практ. конф.: тези доп. – Харків: ХНУВС, 2006. – Т. 1. – С. 171-174.
1   2   3   4   5   6

Похожие:

Введение 3 iconВведение введение
Актуальность темы настоящего исследования определяется следующими теоретическими положениями

Введение 3 iconВведение Введение в проблему человеко-машинного взаимодействия
Человек: информационные каналы, память, мышление и принятие решений, психология

Введение 3 iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Создание предприятия в рыночной...

Введение 3 iconСодержание введение 3 заключение 6 библиография 8 приложение 1 12 введение
Использование информационных технологий и проблемы автоматизации процессов управления ифнс россии

Введение 3 iconВведение в конфигурирование в системе «1С: предприятие 1». Основные объекты введение
Печатные формы; подчиненные справочники. Форма, содержащая списки элементов двух справочников

Введение 3 iconМ. К. Буза Введение в архитектуру
Б90        Введение в архитектуру компьютеров: Учеб пособие. – Мн.: Бгу, 1999. – 253 с

Введение 3 iconВведение 1 введение
Создание современной концепции социальной защиты населения, разработка ее принципов и форм, механизмов реализации является одной...

Введение 3 iconКонтрольная работа по дисциплине “Введение в социологию” Система...

Введение 3 iconВведение 2 заключение 2 введение
Доверительность этих отношений должна подкрепляться возможностью для всех участников сделок получать и использовать финансовую информацию....

Введение 3 iconКонтрольная работа по дисциплине "Введение в философию" Учение Платона...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<