Hr вакансии




Скачать 388.75 Kb.
НазваниеHr вакансии
страница1/6
Дата публикации08.03.2013
Размер388.75 Kb.
ТипОбзор
uchebilka.ru > Финансы > Обзор
  1   2   3   4   5   6


Информационный дайджест

для специалистов по управлению персоналом

№4(56) от 28 февраля 2003 г.





Выпускается Кадровым Объединением

Ukrainian Managеment Search Group

СОДЕРЖАНИЕ



Профессиональное обучение…………………..1
HR вакансии………………………………………….1



Профессиональные издания……………………2

Формирование кадрового резерва компании в кризисный период

Успенская Е.А

Разговор с финансовым инспектором о… HR

Дмитрий Щеглов

Обзор прессы………………………………………..7



HR Info……………………………………………….10

^ How Am I Doing? Employees Want To Know

by Bruce Ketcher
HR Forum…………………………………………….11
Rewiev………………………………………………..12
Personal Advisor…………………………….……..14

Giving Raises

The First Three Things That HR Should Measure

By Marcia Barkley

Компании и рынки…………………………….…..15



Новинки………………………………………………18






Poll and discussion



What impact have health-insurance costs had on your hiring?
No impact.

72%
A minor reduction.

17%
A major reduction.

10%

^

Total Votes: 249


www.blr.com




Будем благодарны за Ваши дополнения,

замечания и предложения в адрес Головного

офиса Кадрового Объединения UMSG (г. Киев):

region@dopomoga.org.ua

hroutlook@dopomoga.org.ua




^ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ


Управление бизнесом с помощью системы взаимосвязанных показателей (Balanced Scorecard)

Форма проведения: Тренинг

Дата проведения: 14 марта 2003 г.
^ Информация о тренере: Савчук Владимир Павлович - профессор, преподаватель МИБ, директор Днепропетровского Центра послеприватизационный поддержки предприятий, руководитель консалтингових проектов фирмы Apple Consulting, автор книги «Финансовый менеджмент предприятий».

Цель: В нашей однодневной тренинговой программе мы предлагаем Вам более детально познакомиться с концепцией Balanced Scorecard, которая все интенсивнее входит в стандарт работы передовых компаний. Вам будут предложены такие знания и инструменты:

1. сущность BSC и ее необходимость для Вашего бизнеса,

2. инструменты оценки и контроля финансового соcтояния Вашего бизнеса, деятельности фирмы на потребительских рынках, инструменты оценки и контроля с точки зрения внутренних процессов, инноваций и обучения,

3. связь стратегии с BSC, а также увязка с процессами бюджетирования,

4. подходы к внедрению BSC.

Тренинговая программа предлагает Вам закрепить полученные знания в процессе работы над кейсами

Что это такое и кому это нужно?

В повседневной жизни компании для принятия управленческих решений, либо для оценки уже свершившихся событий, Вы используете показатели прибыльности продаж, точки безубыточности, чистого денежного потока, показатели оборачиваемости ДЗ, КЗ, ТМС и прочие прочие финансовые показатели. Они безусловно являются достаточно информативными и позволяют Вам даже увязывать с ними систему мотивации персонала, либо предлагать скидки клиентам. Но эти показатели никогда не покажут Вам количество неудовлетворенных звонков клиента, либо среднее время отсутствия персонала на рабочем месте, либо стоимость административных ошибок. Возможно, имея эту информацию заранее, Ваша команда сработала бы эффективнее, ценности бизнесу было бы принесено больше! А самое главное – это отражало бы принятую Вами стратегию.

Система сбалансированных показателей выражает стратегию компании через комплекс финансовых и нефинансовых показателей и учитывает критические факторы успеха для любой компании такие как: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост.
Международный Институт Бизнеса

Контактная информация: Адрес: 03113, г. Киев, ул. Дегтяревская, 51

Телефон: (044) 4563700

Факс: (044) 4563700

HR ВАКАНСИИ в Украине
и странах ближнего зарубежья


HR Store

Крупная иностранная компания ищет специалиста на должность HR Store.

Специалист на эту должность должен иметь:

  • высшее образование

  • опыт работы в международной или отечественной компании с колличеством персонала не менее 400 человек

  • хорошее знание трудового законодательства Украины;

  • опыт ведения кадрового учета (приказы, личные карточки, трудовые и санитарные книжки, HR формы и т. д.);

  • опыт в подборе и адаптации персонала;

  • знание процедур приема, перевода и увольненния, оценка и мотивация персонала;

  • опыт работы с государственными органами (налоговой службой, Пенсионным фондом, Фондом социального страхования, центрами занятости)

  • Знание программы 1С:Зарплата


Предпочтение будет отдано кандидатам в возрасте от 25 до 35 лет, со свободным знанием английского языка.

З/п от 400-500 у.е. + ком. пакет.

Резюме просьба отправлять по e-mail или по факсу в адрес КА Допомога (044) 238-66-62

Office@dopomoga.org.ua

Менеджер по персоналу

Ведущая торговая компания, специализирующаяся на рынке офисной техники, ищет специалиста на должность менеджер по персоналу.

Специалист на эту должность должен иметь:

  • высшее образование

  • опыт работы на аналогичной позиции от 3 лет;

  • опыт подбора специалистов, расстановки, аттестации и формирования кадрового резерва;

  • опыт организации профессионального обучения сотрудников;

  • знание трудового законодательства Украины;

  • знание специализированных кадровых программ (желательно).

Предпочтение будет отдано кандидатам в возрасте от 27 до 45 лет. З/п от 400-500 у.е.

Резюме просьба отправлять по e-mail или по факсу в адрес КА Допомога (044) 238-66-62

office@dopomoga.org.ua


^ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ИЗДАНИЯ


В этом выпуске предлагаем читателям ознакомиться с публикациями российских журналов, Internet-сайтов, а также подготовленным обзором украинских изданий.



^ "СПРАВОЧНИК ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ", № 9, сентябрь 2002 г.


Формирование кадрового резерва компании в кризисный период

Успенская Е.А
Доклад прозвучал на практической конференции, которая состоялась 27-28 июня 2002 г. в Москве в отеле "Космос" в рамках весенней сессии ВКК.
Формирование кадрового резерва любой компании – задача стратегическая, она не терпит спешки. Замечательно, когда она решается планомерно, на системной основе. Однако ситуация не всегда складывается так, что есть возможность последовательно, шаг за шагом формировать кадровый резерв, способный решать стратегические задачи компании, анализируя отдельные этапы, осуществляя управление этим процессом по отклонениям от намеченных целей.

Ситуация, в корне отличная от стабильной, сложилась в компании ОАО "Альфастрахование".

В 2000 г. была создана мобильная компактная страховая компания "Альфа-Гарантии", штат которой составлял около 100 чел. Спустя год она купила значительно более крупную страховую компанию "Восточно-Европейское Страховое Агентство" ("ВЕСтА"), работающую к тому моменту на страховом рынке около 10 лет, штат которой насчитывал 500 чел. в Москве и около 600 в регионах. Так родилась компания "Альфастрахование".

В период покупки "ВЕСтА" около 50% ее персонала в одночасье ушло, создав новую самостоятельную страховую компанию. Автор отмечает, что ушла лучшая часть: высококвалифицированные и уникальные специалисты, талантливые менеджеры с "именем" на страховом рынке. Оставшихся сотрудников можно классифицировать следующим образом:

  • 10% – консервативные, нединамичные (по личностным характеристикам) сотрудники, но хорошие специалисты, которые не приняли предложения прежнего руководства "ВЕСтА" уйти во вновь образующуюся компанию;

  • 15% – молодые, энергичные, честолюбивые, амбициозные, расчетливые, перспективные специалисты, посчитавшие, что при наличии такого огромного блока образовавшихся вакансий их карьерные цели в "Альфаcтраховании" могут реализоваться быстрее.

  • 25% – специалисты, которым никто и не делал предложения уйти (балласт).

Уход ключевых сотрудников создал ряд угроз и негативных последствий.
Бизнес-угрозы:

  • потеря части клиентов;

  • вероятность выжидательной позиции крупных клиентов, что автоматически снизит объемы продаж и, как следствие, активность персонала прибылеобразующих подразделений компании;

  • невыполнение бизнес-плана, ухудшение финансовых показателей;

  • потеря/утрата технологий бизнеса (know how);

  • ухудшение имиджа "Альфаcтрахования".


Негативные последствия:

  • отсутствие кадрового резерва;

  • увеличение затрат на рекрутмент;

  • непредвиденное появление проблемных зон;

  • авральные ситуации;

  • неуправляемость;

  • шантаж со стороны незаменимых сотрудников;

  • перехват управления.

С целью удержания бизнеса (в т. ч. сохранения клиентской базы) в 2001 г. с рядом специалистов компании "ВЕСтА", которые в тот период были стратегически необходимы, были срочно достигнуты определенные договоренности (по окладам, должности, статусу и т. д.). Это привело к тому, что состав менеджеров компании на тот период был несбалансирован, возможно, завышено оплачиваем, имелись слабые звенья.

Менеджмент компании представлял собой разрозненную структуру. Отсутствовала команда единомышленников, ориентированных на достижение общего результата.

Автор отмечает, что объединились компании с очень разными корпоративными стандартами и корпоративными культурами. И все это происходило в атмосфере крайне высокого уровня настороженности персонала компании, переживающего цепочку последовательных стрессов, обусловленных:

  • сменой руководства;

  • покупкой "Восточно-Европейского Страхового Агентства";

  • слиянием двух разных "корпоративностей";

  • сменой названия;

  • сменой брэнда;

  • "игрой" по новым правилам, в т. ч. жестким бюджетированием и т. д.

Все вышеперечисленное привело к тому, что перед компанией "Альфастрахование", помимо задачи доукомплектации штата сотрудников (почти на 50%), остро встали задачи срочного формирования кадрового резерва и обучения персонала с целью удержания бизнеса.

Проведение диагностики

Прежде всего, необходимо было:

1. Выявить проблемные зоны:

  • определить специалистов (из числа оставшихся), уход которых из компании критичен;

  • определить перечень существующих и новых должностей (вакансий), которые будут востребованы в компании в кратко- и среднесрочные периоды в будущем.

2. Выявить причины возникновения проблемных зон:

  • уникальные, редкие и поэтому труднозаменимые специалисты;

  • неукомплектованный штат;

  • внезапное увольнение ряда сотрудников;

  • отсутствие ротации в структурных подразделениях;

  • перехват управления сотрудниками.

В зависимости от критичности ситуации, временных ресурсов, стратегических планов, ближайших и перспективных задач компании эти причины выявлялись различными способами:

  • методом экспресс-опросов;

  • методом анкетирования;

  • методом экспертных оценок;

  • в процессе частичной аттестации персонала (только руководящего и части управленческого состава) и др.

Формирование кадрового резерва

Диагностика была проведена, наиболее узкие места выявлены, и предстояло сделать сложный выбор. Срочно осуществлять массовый набор персонала, "закрывая" горящие вакансии (что, скорее всего, в условиях ограниченных бюджетных, временных и кадровых ресурсов было бы выполнено некачественно и, значит, в самом ближайшем будущем явилось бы источником новых проблем) или разработать и внедрить систему, поддерживающую бизнес; сформировать кадровый резерв из числа имеющихся сотрудников и выиграть время для качественного подбора персонала на вакантные должности.

Было принято решение создать систему формирования кадрового резерва, позволяющую мотивировать персонал к взаимозаменяемости и развитию и в значительной степени снижающую угрозу возникновения проблемных зон.

В каждой категории персонала (руководящий, управленческий, основной состав) было создано несколько "потоков" (по аналогии со светофором):

  • красный;

  • желтый;

  • зеленый.

Каждому потоку соответствовали свои системы оплаты, система социальных льгот и бенефитов и свои, присущие только этому потоку, возможности карьерного роста.

На начальном этапе все сотрудники компании были причислены к красному потоку. В красный поток автоматически попадали все новички. Но уже в период испытательного срока они имели возможность отличиться и перейти в желтый поток. Самым лучшим, высоким, престижным потоком являлся зеленый. К моменту внедрения этой системы в компании были пересмотрены штатные оклады (их установили чуть выше среднерыночных) и были объявлены следующие правила.
Правило первое

Для того чтобы остаться работать в компании в красном потоке (не быть уволенным), следовало в течение не более 3-х месяцев:

^ Основному составу – научиться выполнять (на выбор):

  • в 100%-м объеме функции любого сотрудника "одного с собой линейного уровня" из своего структурного подразделения;

  • частично функции нескольких сотрудников (в соответствующих процентных пропорциях).

Управленческому составу:

  • уметь выполнять основные функции сотрудников возглавляемого им структурного подразделения;

  • подготовить (обучить) специалиста, который мог бы качественно замещать его в краткосрочные периоды отсутствия (командировки, больничные).


Правило второе

Для того, чтобы перейти в желтый поток, следовало (дополнительно к достигнутому ранее):

Основному составу:

  • в 100%-м объеме уметь выполнять функции не менее 2-х сотрудников одного с собой линейного уровня;

  • подготовить (обучить) себе замену/дублера:

  • 1-го человека в том случае, если данный сотрудник оставался на своей должности,

  • 2-х человек в том случае, если данный сотрудник претендовал на повышение (занятие одной из имеющихся в компании более высоких вакантных должностей);

  • освоить дополнительные функции (в случае если сотрудник претендовал на более высокую должность).

Управленческому составу:

  • подготовить (обучить) себе заместителя, который мог бы полностью замещать его в периоды даже длительного отсутствия;

  • освоить часть функций руководителя смежного по бизнесу структурного подразделения;

  • явиться автором какого-либо новаторства, утвержденного к внедрению.


Правило третье

При рассмотрении вопроса о переходе специалиста любой категории в зеленый поток учитывался целый спектр параметров:

  • стаж работы в компании;

  • объем выполняемой работы и функциональной ответственности;

  • уникальность навыков и компетенций;

  • участие в системе формирования кадрового резерва, наставничество;

  • наличие высокого потенциала;

  • постоянное развитие, повышение квалификации;

  • навыки коммуникаций, личностные параметры;

  • устойчивый позитивный имидж;

  • лояльность, приверженность корпоративному духу и ценностям компании;

  • устойчиво-позитивные результаты аттестаций;

  • систематические поощрения по системе мотивации, победы в профессиональных корпоративных конкурсах.

Кроме того, если сотрудник переходил в иную категорию (например, из основного состава в управленческий), то в новой, более высокой категории он автоматически попадал снова в красный поток.

В компании не принято обсуждать оклады сотрудников, но принадлежность к потоку не скрывалась. При прочих равных условиях, при реализации вакансии, повышении предпочтение отдавалось сотруднику из более "высокого" потока. Почти весь персонал был вовлечен в соревнование за перемещение из потока в поток.

Решение о перемещении сотрудника из потока в поток принималось по результатам фрагментарной аттестации (в рамках отдельно взятого структурного подразделения).

Особенности работы с руководящим составом

В компании был применен метод анонимной (щадящей) оценки руководителей, которая была проведена силами стороннего консультанта ("Human Factors") под предлогом управленческого семинара. В процессе двухдневного управленческого семинара (посредством деловых игр, анализа ситуативных моделей, решения кейсов и т. д.) были выявлены сильные и слабые стороны каждого из них, что позволило впоследствии разработать индивидуальные планы развития.

Самыми "массовыми" слабыми сторонами оказались:

  • неумение (в отдельных случаях нежелание) делегировать полномочия, ответственность и т. д.;

  • неумение вырабатывать групповые решения.


Результаты проведенной работы

1. Сегодня цепочка стрессов, которую пришлось пережить персоналу компании, позади.

2. Формирование кадрового резерва компании осуществляется уже не аккордно в экстремальных условиях, а на плановой основе, в рабочей атмосфере.

3. Недавно в компании создан и начал функционировать корпоративный "университет", в рамках которого на системной основе повышают квалификацию штатные сотрудники Москвы и регионов (выездные тренинги, семинары, слеты профессионалов и пр.) и обучаются агенты.

4. Раз в полугодие проводится оценка эффективности развития/обучения персонала.

5. Раз в год в масштабе компании проводится аттестация (по ее итогам, в том числе происходят перемещения сотрудников из потока в поток).

6. Работает система наставничества.

7. Компания тесно сотрудничает с профильными вузами. Среди студентов (в поисках молодых талантов и "звездочек") мы объявили конкурсы:

  • на лучшую курсовую работу (в рамках утвержденных к участию в конкурсе тем);

  • на лучший дипломный проект.

8. Победителей (в нескольких номинациях) ждут денежные призы, возможность проходить практику в нашей компании, а также войти в число штатных сотрудников после окончания вуза.

9. Разработана и апробируется в настоящее время оригинальная система мотивации.

10. На постоянной основе осуществляется мониторинг проблемных зон компании.

^ Разговор с финансовым инспектором о… HR

Дмитрий Щеглов
Как правило, HR-подразделение (отдел кадров, управление по работе с персоналом — нужное подчеркнуть) рассматривается как центр затрат. Соответственно, отчитываясь перед финансовым директором в конце финансового года, директор по человеческим ресурсам сравнивает запланированные и фактически потраченные средства, и снабжает такое сравнение комментариями. Положительным финансовым результатом HR-подразделения является снижение издержек.

Такое положение дел соответствует так называемому «здравому смыслу», но все же попробую его опровергнуть.

Перечислим функции HR-подразделения кратко — подбор кадров, профессиональное обучение и развитие, оценка персонала, построение системы оплаты труда, стимулирующее эффективную производственную деятельность и, наконец, загадочный зверь по прозвищу «нематериальная мотивация» и кадровое делопроизводство. Перечень может быть дополнен, в зависимости от ситуации, и не «чисто кадровыми» функциями — от АХО до реинжиниринга бизнес-процессов и системы качества, но это скорее исключения из правила.

Переведем HR-подразделение из затратного в инвестиционное направление, и тогда финансовым результатом HR-подразделения станет увеличение прибыли — возврат собственнику вложенных в HR-процессы денежных средств в размере, превышающем сделанные вложения.

Подбор специалиста

Напомним, что единственным способом превратить столы, стулья, компьютеры, другие производственные мощности (не нужные собственнику) в прибыль (нужную собственнику) является найм и использование рабочей силы. Затраты, например, $2000 на подбор специалиста в действительности производятся только тогда, когда есть не сформулированная, но осознанная уверенность в том, что принесенная работником польза превысит, как минимум, указанную сумму + его зарплату + стоимость рабочего места (аренда помещения, мебели, компьютера и т. д.).

Выбор источника подбора — внутренняя служба или кадровое агентство — должен производиться именно с этой позиции. Сколько мы теряем денег, не имея, например, начальника отдела продаж за каждый день существования вакансии, и сколько, соответственно, можем позволить себе потратить при каком сроке закрытия вакансии.

Обучение

Предположим, в связи со слабой профессиональной подготовкой, в стиле «у нас тут не институт», принято решение о замене бухгалтера. Его оклад составляет $500. Обратились к кадровому агентству.

Допустим, агентство согласилось выполнить работу за $1000 и успешно выполнило взятые обязательства. В ходе месячного периода от первоначальных переговоров до выхода кандидата на работу коллектив бухгалтерии работал с перегрузкой, как следствие — возможные ошибки.

Вхождение в должность: как новичку, так и его начальнику придется тратить рабочее время на непроизводственные, но необходимые вопросы и ответы — от простейшего «где туалет» и «куда здесь ходят обедать» до тонкостей профессиональной деятельности именно в данной организации.

Производительность труда у новичка меньше, чем у опытного работника, что обусловлено еще не выработавшимся автоматизмом для большинства стандартных операций (специалисты по нормированию труда употребляют термин «период врабатывания»).

Добавим себестоимость неизбежных ошибок при начале самостоятельной работы, вытекающих из того, что новичку не объяснили каких-либо «само собой разумеющихся» деталей, а он догадался неверно. Автору известен случай, когда новый бухгалтер-кассир совершила ошибку в платежном поручении, что повлекло за собой весьма неприятные последствия для организации (именно в то время по некоторым не связанным с бухгалтерией причинам такая ошибка была особенно недопустима).

Кроме того, возможно, новый человек, в свою очередь, окажется не так хорош, как заявлялось на собеседовании, как следствие — новый подбор. Полагаю, усредненно-финансовые потери компании от «вхождения в должность» можно оценить еще в 2 оклада.

Итак, оценим стоимость замены сотрудника в сумму четырех окладов, или, в нашем случае, в $2000. Как правило, профессиональное обучение стоит меньше. Налицо прибыль.

Другой пример — человек работает, причем нормально, на должности «менеджер по продажам» (оставлю за скобками данной статьи рассуждение о слове «менеджер» и его истинном значении). Вкладываем $300 в обучение навыкам продаж — и видим рост личных продаж в течение года + $1000. Прибыль от инвестиции такого рода очевидна. Но не всякий сотрудник является выгодным объектом инвестиции, об этом пойдет речь далее.

^ Оценка персонала (аттестация)

Устойчив миф, который определяет цель оценки персонала как определение списка кандидатов на увольнение. В таком случае налицо стрельба из пушки по воробьям. Каждый начальник в глубине души знает, кто из его подчиненных работает ниже необходимого уровня, и без всяких аттестаций сможет ответить на этот вопрос.

На самом деле, аттестация должна преследовать две цели — выявление из общей массы тех людей, которые выгодны с точки зрения инвестиций, и получение подчиненным обратной связи от непосредственного руководителя (что конкретно в его работе хорошо, а что плохо).

Соответственно, программа обучения и развития может и должна основываться не на заявках структурных подразделений типа «Мы бы хотели обучиться английскому языку», а на скрупулезной предварительной оценке — в кого компании имеет смысл вкладывать деньги, а в кого нет, и по какому направлению. Быть может, иногда выгоднее нанять переводчика, чем оплачивать обучение не владеющего языком специалиста.

Относительно пользы от обратной связи поговорим в разделе «Нематериальная мотивация».

Постоянная и переменная оплата труда

Оклад — это, конечно, необходимо, но, увы, не достаточно. Утверждаю, что при любом превышении окладов в компании над среднерыночным уровнем персонал НЕ будет трудиться с полной отдачей, кроме 10-20% «совершенных исполнителей». Эти 10-20%, впрочем, будут трудиться прекрасно и при меньшем окладе.

Большинство работает НИЖЕ своих возможностей: здесь и интернет, от политических новостей до ICQ, и перекуры, и чаепития (что может быть пресечено административными методами), и посторонние разговоры, да и просто лень, с чем административными методами не поборешься. Автор не отрицает действенность административных методов, но напоминает, что рабский труд и его атрибуты (институт надсмотрщиков и методы устрашения), по уверению историков, ушли в прошлое не из-за моральных аспектов, а из-за меньшей экономической эффективности.

Понимание, что от производственных усилий зависит материальное (денежное или неденежное, как, например, служебный автомобиль) вознаграждение, позволяет добиться увеличенной производительности труда не от меньшинства, а от подавляющего большинства персонала. Думаю, можно оценить такую прибавку производительности труда как 20%-ную, а, разделив ту часть дохода компании, которая связана с трудом, на среднее число человеко-часов, оценить и денежную оценку 20%-ного увеличения производительности.

Нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация — комплекс мероприятий, не связанных с выплатой денег либо материальных благ работнику, но направленных на увеличение производительности труда.

Так, например, в США владелец мелкой строительной компании при ремонте жилого дома повесил в каждой комнате увеличенный фотопортрет человека, который будет там жить: в детской — детей, в спальне — хозяев, в гостиной — групповой портрет семьи. Уверяет, что подействовало. В школе № 315, где автор имел удовольствие учиться, преподаватель математики пообещал назвать именем первого доказавшего теорему ученика эту самую теорему, и позднее, вплоть до окончания школы, при решении задач и учитель, и ученики употребляли выражение «По теореме Аникста» (доказал Дмитрий Аникст).

Одним из мощнейших, но, как ни странно, редко используемых методов является обратная связь. Честная информация о том, что на самом деле думает о нас начальник, кажется нам абсолютно необходимой, но как мало мы порой утруждаем себя, чтобы перенести эту идею на собственных подчиненных! Между тем, влияние на производительность труда позитивных и негативных замечаний непосредственного руководителя трудно переоценить. Немаловажна и гордость за свое подразделение и компанию в целом, и чувство причастности к коллективу единомышленников. Думаю, что влияние нематериальной мотивации на производительность труда по соотношению себестоимость/эффективность заметно опережает влияние других факторов. Вспомним лозунг советской торговли: «Ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как вежливость!».

Неверно, однако, утверждать, что можно заменить регулярную выплату окладов, соответствующих рыночному уровню, на флаги, развевающиеся над штаб-квартирой, или значок «Лучший работник месяца». Как известно, психология — наука для «сытых».

Увольнение

Да-да! С хронологической точки зрения отношения администрации и сотрудника заканчиваются не премией, а увольнением, или, для менее циничных читателей, скажем мягче — расторжением трудовых отношений. К добру или к худу, но времена пожизненной занятости на одном предприятии ушли вместе с колбасой по 2 руб. 20 коп. Если приносимый работником доход стал ниже расходов собственника на содержание рабочего места, такую ситуацию следует как можно быстрее выявить и прекратить, и каждый день промедления — маленькая (а иногда и заметная) брешь в финансовом благополучии организации.

Делопроизводство

Единая база данных для отдела кадров и бухгалтерии (группы по расчету заработной платы) и автоматическая печать предусмотренных законодательством форм отчетности — безусловно, необходимый инструмент работы HR-подразделения в любой средней или крупной организации, но при переходе от центра затрат к центру инвестиций — недостаточный. Следует добавить к персональной информации о работниках финансовую часть — информацию о результатах аттестации, постоянной и переменной оплате труда, о суммах, вложенных в обучение и ежемесячное списание отработанной суммы. Консолидация такой системы с системой управленческого учета позволила бы полноценно оценивать эффективность сделанных вложений.

Безусловно, ожидать от службы финансового планирования и контроля чудес не стоит, и истинную прибыль, заработанную каждым (!) работником, они не посчитают. Но долю каждого в общем результате, пусть приближенно, можно оценить косвенно, — например, как его личный годовой доход в общей сумме годовых доходов коллектива.

Заключение

Без ущерба для получаемой прибыли невозможно исключить ни одну из описанных HR-функций. Возврат собственнику вложенных в HR-процессы денежных средств в размере, превышающем сделанные вложения, может быть достигнут только за счет объединения элементов кадровой работы (подбор, обучение, делопроизводство, оценка деятельности, оплата труда, мотивация, корпоративные события) в логически взаимосвязанную систему. В такой системе информация, полученная, например, в ходе аттестации, непосредственно влияет и на подбор, и на обучение, и на оплату труда, и на нематериальную мотивацию, и все это отражается в делопроизводстве.

http://www.e-xecutive.ru

^ ОБЗОР ПРЕССЫ


Бизнес № 6 (525), 2003
Цены двинулись

В январе инфляция* в Украине составила 1,5%

http://www.business.kiev.ua/i525/a15946/
Важно, чтобы средства фонда использовались по назначению”

Гильермо Артур Эррасурис знает, как работает одна из лучших систем пенсионного обеспечения — чилийская. В Украине нечто подобное еще только создается. Финансист делится опытом и подчеркивает...

http://www.business.kiev.ua/i525/a15959/
СпецСвязист

За что работодатель платит PR-менеджеру деньги

http://www.business.kiev.ua/i525/a15895/
Деловая столица № 7, 2003
  1   2   3   4   5   6

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Hr вакансии iconТребования к соискателю высшее образование Описание вакансии
УкрСиббанк bnp paribas group объявляет конкурс на замещение вакансии "Консультант финансовый (стажер)", г. Харьков

Hr вакансии iconПример сороводительного письма
На Дне карьеры, который состоялся 15 мая в университете «N», я узнал об открытой вакансии младшего менеджера по логистике (код вакансии...

Hr вакансии iconИнформация о вакансии

Hr вакансии iconРуденко Виктория Владимировна
Поиск вакансии экономического направления, профессиональный и карьерный рост, самореализация

Hr вакансии iconНазвание вакансии
Условия работы, город (ведь на выставке могут присутствовать участники с разных городов)

Hr вакансии iconМіжнародні програми для студентів сну ім. В. Даля
Работа на летний период в сфере туризма (аниматоры, трансфермены, др вакансии)

Hr вакансии iconМенеджер по продажам обязанности
Резюме с фотографией направляйте на указанный электронный адрес с указанием названия вакансии в теме письма

Hr вакансии iconВакансия Аудитор, г. Киев
В связи с расширением своей деятельности Аудиторско консалтинговая группа «эксперт» объявляет о вакансии аудитора

Hr вакансии iconР езюме полоудина Оксана Владимировна
...

Hr вакансии iconВакансия источник получения информации о вакансии
Родственники: укажите Ваших ближайших родственников: жена / муж, дети, отец, мать, братья / сестры

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<