Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart)




НазваниеСэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart)
страница15/27
Дата публикации30.10.2013
Размер2.64 Mb.
ТипДокументы
uchebilka.ru > Финансы > Документы
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   27

^ ФЕРОЛЬД АРЕНД:

"Истина такова: мы воплощали в жизнь грандиозную идею. Развивать дисконтную торговлю в маленьких городках прежде, чем там появилась конкуренция, было делом отнюдь не сложным. А конкурентов у нас в начале нашей деятельности было очень и очень немного, так как никто не занимался дисконтной торговлей в глухой провинции. Вот почему, когда мы продавали товары со скидкой, это было совершенно неслыханным делом в стороне от крупных городов. Покупатели, разумеется, болванами не были. У них были друзья и родные в больших городах, и они успели побывать там, где работали по дисконтной системе, так что, стоило им увидеть, что тоже самое происходит и в их городке, как они тут же толпами устремлялись в наши магазины, чтобы воспользоваться всеми преимуществами такой торговли".

По-моему, в том, что касается конкуренции, Ферольд прав, если говорить только о тех, кто занимался именно дисконтной торговлей. Однако в этом-то и состоит тот парадокс, который, как мне представляется, сбивал с толку множество народа в течение длительного времени. Речь идет о том, что в течение двадцати лет на Востоке Штатов принято было говорить, что у "Уол-Марта" никогда не было никакой конкуренции, и что мы не будем знать, как с ней справиться, когда, наконец, получим хорошего пинка. Те, кто так говорит, забыли о том, что мы пришли из универсальной торговли, и что американская глубинка была почвой, взрастившей практически все региональные сети универсальных магазинов, получившие развитие в США. Во времена, когда мы работали под вывеской "Бен Френклин", у нас было сколько угодно и какой угодно конкуренции со стороны "Стерлинг", "Ти Джи энд Уай" и "Кунз", а также всех прочих региональных торговых сетей. Так что, даже если у нас и не было в глубинке конкурентов из числа дисконтных торговцев, по части конкуренции мы были отнюдь не зелеными новичками. Мы всегда наблюдали за "Гибсонз" и прочими региональными сетями, которым могло прийти в голову последовать нашему примеру, и знали, что станем делать, если так оно и случится: удерживать свои цены на минимальном уровне, сокращая до минимума все затраты.

Управление компанией в течение всего периода роста лично я вспоминаю как самое замечательное время в ее истории. Ведь действительно, никогда не было ничего подобного за все годы существования розничной торговли. Это был "розничный эквивалент" нефтяного фонтана: все, как говорят в Оклахоме и Техасе, "забило ключом". Мы принимали в свою команду замечательных людей, чтобы наше дело состоялось, однако в те времена я лично участвовал буквально во всем, что его касалось: в раскладке товара, в сделках с недвижимостью, в проектировании и строительстве, изучении конкуренции, решении финансовых вопросов, в ведении бухучета. Все мы работали как каторжные, без ограничения рабочего времени, и то, что происходило, наполняло нас невероятным энтузиазмом. Я не уверен в том, что у нас хватало времени, чтобы понять, насколько феноменально будут выглядеть цифры нашего роста в семидесятые годы, сведенные в таблицу, годы спустя:

^ МАГАЗИНЫ ПРОДАЖИ

1970 32 $ 31 миллион

1972 51 $ 78 миллионов

1974 78 $168 миллионов

1976 125 $ 340 миллионов

1978 195 $ 678 миллионов

1980 276 $ 1,2 миллиарда

В начале семидесятых среди некоторых из дисконтных торговцев была сформирована группа по проведению исследований. Следует сказать, что торговцы были, по преимуществу, регионального масштаба, вошли же в их число те, кто друг с другом не конкурировал. Обмен информацией с ними и сравнительный ее анализ заставил меня понять, какую невероятную эффективность показывает "Уол-Март". Помню, все остальные были крайне изумлены. Они никак не могли поверить, что мы можем достичь того числа открываемых магазинов, которого мы достигли. Мы вводили в строй по пятьдесят магазинов в год, тогда как большинство членов нашей группы старались открыть от трех до шести. Они всегда задавали мне вопрос: "Как Вы это делаете? Ведь это совершенно невозможно!"

Однако мы делали это. Просто мы всегда шли впереди всех, а наши прибыли росли вместе с ростом объемов наших продаж: с 1,2 миллиона в 1970 до 41 миллиона долларов в 1980 году. Теоретически у нас действительно не было права делать то, что мы делали. Все мы работали сверх меры, напрягая до предела все свои способности и выматывая всех своих людей. И не поймите меня превратно: я не говорю, что и у нас не было своих наболевших проблем.

^ ФЕРОЛЬД АРЕНД:

"Более прочих нас донимала кадровая проблема. Нам надо было находить нужных людей и обучать их в срочном порядке. Так как кадровых излишков у нас никогда не было, то и в магазинах нашим сотрудникам приходилось работать в бешеном темпе. Раньше, когда я работал в "Хестедз", да и в "Ньюберри" тоже, человеку приходилось десять лет набираться опыта, прежде чем его кандидатуру вообще принимали во внимание на должность, которая называлась у нас "менеджер в процессе обучения". Здесь же Сэм принимал на работу людей почти безо всякого опыта работы в розничной торговле, давал им шесть месяцев поучиться у нас, и если считал, что они проявили хоть какой-то потенциал в области снабжения магазина товарами, их выкладки и управления людьми, то давал им шанс, назначая их заместителями директоров магазинов. Именно они были постоянно в разъездах, открывая все новые магазины, и именно им предстояло когда-нибудь, в самое ближайшее время, вступить в должность директора одного из них. Я считаю, что по большей части они даже приблизительно не были готовы к управлению делами магазинов, однако Сэм до тех пор убеждал меня в моей неправоте, пока, в конце концов, не убедил. Если взять кого-то, у кого нет опыта и кто совершенно незнаком с делом, однако страстно желает работать до упаду, пока работа не будет сделана, то в конце концов он добьется желаемого результата. И это подтверждалось на практике в девяти случаях из десяти. Единственно поэтому мы могли так быстро разрастаться".

Мы старались внедрять максимально возможное число программ сбытовой политики и оказывать своим магазинам максимально возможную поддержку на протяжении всего периода становления и роста, однако в начале семидесятых директор магазина "Уол-Март" вынужден был полагаться исключительно на собственные силы в вопросах стимулирования сбыта.

ТОМАС ДЖЕФФЕРСОН, окружной менеджер раннего периода существования "Уол-Марта", перешедший туда из "СТЕРЛИНГ СТОРЗ", впоследствии --оперативный директор:

"Несколько раз в году в большинстве магазинов происходила уличная распродажа. В те времена по выходным мы продавали с уличных прилавков примерно столько же товара, сколько и в самом магазине. В наши дни такие распродажи тоже имеют место, однако я не замечаю за ними былой эффективности".

В начале семидесятых, о которых как раз и шла речь, мы с Ферольдом Арендом, Роном Мейером и Бобом Торнтоном не оставляли попытки разобраться с тем, каким образом снабжать товаром растущее число магазинов в маленьких городках, доступ куда был весьма затруднен. Это была одна из тех проблем, от которых я приходил в неистовство. Я имел обыкновение ходить взад-вперед по Бентонвилльскому складу и спрашивать: "А это куда повезете? А это кто купил? А вот этого у нас слишком много!" А тем временем директора магазинов в глухомани разрыдались бы от счастья, получи они эти товары, но мы не могли доставить их туда. Помню, как я разозлился, когда все решили, что нам следует приобрести собственные грузовые прицепы, однако сделать это все же пришлось. У нас было два тягача и четыре грузовых прицепа, а работники склада считали, что нам нужны четыре тягача и шесть прицепов. Это казалось мне излишеством. И как только они узнавали, что я иду на склад, а у них там стоял лишний, неработающий тягач или прицеп, они прятали его за зданием склада, чтобы я не знал, что техника у нас простаивает.

^ ТОМАС ДЖЕФФЕРСОН:

"Чем стремительнее мы развивались, тем хуже обстояли у нас дела со снабжением наших магазинов. Склады у нас всегда открывались с большим отставанием, и магазинов ко времени его открытия оказывалось больше, чем он был в состоянии обслужить. Вот почему нам приходилось арендовать склады на стороне, а это влекло за собой очень крупные расходы, а товара у нас всегда приходило больше, чем мы могли обработать и развезти по магазинам, и он зачастую очень долго залеживался на складах".

Это была очень крупная проблема, и она крайне беспокоила меня. Вероятно, именно поэтому, когда мы в семидесятые стали бурно расти, я стал уговаривать Дэйвида Гласса, работавшего в то время в дисконтной фармацевтической фирме в Миссури, и Дона Содерквиста, директора магазина "Бен Френклин", перейти работать к нам. Я знал, что оба весьма талантливы, а еще понимал, что нам понадобится вся и всяческая помощь во всех сферах, в особенности же в тех, в которых я сам не был силен, например в снабжении и распределении, а также в создании различных систем. Мне кажется, что наша система снабжения и распределения стала управляемой только тогда, когда, наконец, Дэйвид Гласе внял моим уговорам и присоединился к нам. Это было в 1976 году. Его вклад в создание научно разработанной, эффективной системы распределения, которой мы пользуемся сейчас, весомее, чем чей-либо другой.

В первой волне людей с дипломами колледжей, которых я начал привлекать к работе у нас, был Джек Шумейкер. Он окончил Политехнический колледж в Джорджии и, имея технический склад ума, обожал заниматься системами и организацией, а в них-то мы как раз катастрофически нуждались. Сейчас я окружил себя квалифицированными специалистами во всех тех сферах, от которых я до сих пор просто-напросто отмахивался. К таким сферам принадлежала, в частности, организация компании таким образом, чтобы ею можно было без проблем управлять в период бурного роста, в который мы как раз вступили. Если бы я не нашел их, и если бы я не продолжал поступать в том же духе и впредь, мы развалились бы где-нибудь в тех же семидесятых, и уж наверняка не справились бы с проведением невероятной экспансии нашей компании в восьмидесятых. То, что мы рано начали создавать все эти системы, закладывать фундамент развития нашего центра распределения, а также стали налаживать систему обработки данных непосредственно в магазинах, на самом деле спасло впоследствии нашу шкуру.

За семидесятые годы мы очень существенно продвинулись вперед, окончательно превратившись в эффективную торговую организацию, и подготовили платформу для еще более уникального роста, который должен был последовать в недалеком будущем. Просто поразительно, что наши конкуренты не взялись за нас раньше и не прилагали более интенсивных усилий, чтобы остановить нас. Когда бы мы ни открывали магазин "Уол-Март" в каком-нибудь городке, покупательская волна буквально заливала нас, тут же отхлынув от прилавков универсальных магазинов. И владельцы этих магазинов вскоре понимали, что, буде они намерены остаться при деле перед лицом того, что было создано и внедрялось компанией "Уол-Март", им придется и самим последовать ее примеру. И большинство из этих фирм со временем обратилось к дисконтной торговле. Сеть компании "Кунз", "Биг Кей" перешла на дисконтную систему торговли, "Стерлинг" создала свою дисконтную сеть "Мэджик Март", "Даквелл" тоже занялась дисконтной торговлей.

У этих парней, по большей части, уже имелись и собственные распределительные центры, и системы, тогда как нам приходилось создавать их с нуля. Так что теоретически у нас и впрямь не было ни единого шанса. Все дело же было в том, что они в душе никак не могли смириться с дисконтной торговлей, слишком долго упорствуя в своей приверженности старой концепции универсальных магазинов. Они настолько привыкли получать свою сорокапятипроцентную торговую наценку, что никак не смогли с ней расстаться. Им было тяжело взять блузку, которая продавалась у них за 8 долларов, и продать ее за пять, с наценкой всего лишь в 30 процентов. Мы же, с нашими низкими издержками, минимальными затратами и смешными ценами, завершили целую эпоху в жизни провинции. Мы окончательно захлопнули дверь за менталитетом владельцев универсальных магазинов.

Строим партнерские отношения.

"То, что Вы здесь создали -- лучше, чем коммунизм, лучше, чем когда-либо мог быть социализм, и даже лучше, чем капитализм. Мне хочется назвать то, что у Вас здесь есть, "просвещенным потребителизмом", где все работают в единой команде, а потребитель, наконец-то, снова король".

ПОЛ ХАРВИ, радиокомментатор, приглашенный в качестве гостя на завершающее годовое собрание "Уол-Марта"

Как бы мы ни любили говорить о слагаемых успеха "Уол-Марта" -- сбытовой политике, распределении, технологии, поглощении рынка, стратегии приобретения недвижимости, истина состоит в том, что ни одно из них в действительности не является секретом нашего невероятного процветания. Наша компания взлетела так высоко за такой короткий срок потому, что мы, административный ее состав, построили удовлетворяющие нас отношения со своими партнерами. Под "партнерами" мы подразумеваем тех наших сотрудников -- в магазинах, распределительных центрах, за рулем наших грузовиков, которые за весь свой тяжкий труд получают почасовую оплату. Наше отношение к этим партнерам -- товарищество в его самом истинном смысле. Именно в этом и заключается единственная причина того, что наша компания могла постоянно достигать более высокой эффективности, чем ее конкуренты, настолько высокой, что она превосходила даже наши собственные ожидания.

А сейчас я с удовольствием сказал бы Вам, что эти партнерские отношения были с самого начала частью моего генерального плана. Что в молодости у меня была мечта об огромной компании по розничной торговле, в которой все ее сотрудники премировались бы долей в деле. И мне представлялось, что они будут иметь возможность участия в принятии многих решений, и это предопределит прибыльность данного дела. Я был бы счастлив поведать Вам о том, что с самого начала мы всегда платили своим работникам больше, чем кто-либо еще, и обращались с ними как с равными. Я с истинным удовольствием сообщил бы Вам все это, однако, к сожалению, все это не соответствовало бы истине.

В самом начале я был настолько преувеличенно экономен, что действительно не очень хорошо платил своим сотрудникам. Директорам магазинов грех было жаловаться: с тех пор как мы начали разрастаться, увеличивая число магазинов, мы всегда делали их своими партнерами. Люди, о которых я Вам уже говорил, такие как Уиллард Уокер, Чарли Баум и Чарли Кейт, все участвовали в прибыли магазинов, которыми управляли. А вот для продавцов мы, можно сказать, ничего не делали, разве что платили им почасовую оплату. Кажется, эта плата была такой низкой, какую только мы могли себе безнаказанно позволить в те времена. Однако я, не кривя душой, могу сказать, что тогда и не принято было платить людям больше, особенно в универсальных магазинах независимых торговцев.

^ ЧАРЛИ БАУМ:

"Когда я стал директором магазина в Файеттвилле, то есть в мае 1955, Сэм платил продавщицам по пятьдесят центов в час. После первой же выдачи зарплаты я задумался над этим и решил: "Да это же жалкие крохи!" И на следующей неделе повысил им зарплату до семидесяти пяти центов в час. И тут мне позвонил Сэм, сказав при этом: "Чарли, никаких повышений на двадцать пять центов за час. Прибавим им по пять центов". Однако я не сдался и настаивал на плате в семьдесят пять центов, потому что девушки честно отрабатывали их. Для того времени у нас был крупный магазин, и выручка у него была очень даже неплохой".

Я не помню за собой такой прижимистости, но полагаю, что Чарли весьма близок к истине. Да, платили мы мало. И совсем не потому, что я был намеренно бессердечным. Я хотел, чтобы все жили хорошо и достойно. Все дело в том, что на заре своей деловой деятельности я был так решительно настроен на конкуренцию и хорошую работу, что был глух к простейшей истине, которая впоследствии легла в основу успеха "Уол-Марта". Видите ли, неважно, как Вы, работая в сфере розничной торговли, распределяете свои финансы: фонд заработной платы -- одно из важнейших слагаемых накладных расходов, а они, в свою очередь -- одна из самых животрепещущих проблем, с которой нужно постоянно бороться, чтобы сохранить свою маржу. Так было некогда и так есть сейчас. Однако в прошлом я был настолько одержим тем, чтобы моя маржа составляла 6 или более процентов, что не учитывал некоторые из основных нужд своих сотрудников, и мне стыдно за это.
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   27

Похожие:

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconЗакон полного тока или теорема о циркуляции магнитного поля
Найдем интегральную и дифференциальную форму законов для магнитного поля, как это было сделано для электрического поля. Для электрического...

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconЭссе о молодежных практиках, близких идеологии прав и достоинства человека
И в другом месте, в Книгах Боконона, сказано: «Человек создал шахматную доску, бог создал карасс», Этим он хочет сказать, что для...

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconСэм Столл 100 собак, которые изменили цивилизацию: Самые знаменитые в истории собаки
«Сэм Столл. 100 собак, которые изменили цивилизацию: Самые знаменитые в истории собаки»: Астрель-Аст; Москва; 2009

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconЛеонид Млечин Зачем Сталин создал Израиль?
Все, кто по моей просьбе читал рукопись этой книги и кому я обязан ценными замечаниями, советовали придумать иное название: «Ведь...

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconЗадания конкурсного собеседования с будущими первоклассниками
Инструкция: Соединить прямыми линиями фигуры так, как это сделано на рисунке-образце, точно повторяя контур по образцу

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconЕсли Бог создал Вселенную, то он материалист. Если мы хотим узнать...
Если Бог создал Вселенную, то он – материалист. Если мы хотим узнать у него, как она устроена, то вопрос к нему должен формулироваться...

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconЕсли Бог создал Вселенную, то он материалист. Если мы хотим узнать...
Если Бог создал Вселенную, то он – материалист. Если мы хотим узнать у него, как она устроена, то вопрос к нему должен формулироваться...

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconВсё, что существует, создано Богом?
Если Бог создал всё, значит Бог создал зло, раз оно существует. И согласно тому принципу, что наши дела определяют нас самих, значит...

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconБлеск грядущего
В сpедине янваpя 1972 года мне позвонил мой супеp-талантливый пpиятель Сэм Лок и сообщил таинственным шепотом

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconТуроператор по Латинской Америке «Жюль Верн» представляет тур
Хотите узнать больше о том,как растет табак и как делают сигары?Вы найдете ответы на все Ваши вопросы на фабрике сигар valle del...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<