Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart)




НазваниеСэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart)
страница22/27
Дата публикации30.10.2013
Размер2.64 Mb.
ТипДокументы
uchebilka.ru > Финансы > Документы
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   27

Еще один момент, который упустила Марго Элигзэндэ: в сфере конкурентной борьбы нам неслыханно повезло, так как "Кмарту" :пришлось решать множество собственных проблем. Ближе к концу 1976 года они продали более 200 помещений магазинов, оставшихся после ликвидации торговой сети "Гранте", и они были полностью поглощены этой задачей. И не только это: похоже, в то время они придерживались философии управления, суть которой сводилась к тому, чтобы избегать любых перемен, а такое в бизнесе недопустимо. Я уве рен в том, что проблема "Уол-Марта" отошла в самый конец их списка приоритетов, и я иногда думаю, как же нам повезло, что не пришлось в тот период столкнуться лицом к лицу с Гарри Каннингемом или с их теперешней командой управленцев.

Невзирая на то, что творилось у "Кмарта", новая команда, сформировавшаяся у нас, в Бентонвилле, к концу семидесятых основательно подготовила нас к следующему десятилетию роста. Это было примерно в то же время, когда многие из самых процветающих представителей дисконтного бизнеса начали борьбу за выживание. В середине семидесятых национальная экономика переживала не самые хорошие времена, и усиление конкурентной борьбы между истинными торговцами начало вытеснять всяких рвачей из бизнеса. Наступили времена более оперативных торговых сетей, таких, как "Кмарт", "Таргет", "Уол-Март", а также некоторые из региональных систем, и чем больше мы сталкивались друг с другом в конкурентных ситуациях, тем больше могли снижать цены.

Торговая наценка устойчиво снижалась с примерно 35 в начале шестидесятых до всего лишь 22 процентов во времена, о которых идет речь. Те, кто покупал в дисконтных магазинах, экономили на этом. Вот почему те, кто работал неэффективно, кто увяз в долгах и жил слишком роскошно, а о своих сотрудниках не заботился, те, кто не боролся за то, чтобы заключать как можно более выгодные сделки на товар, и кто все издержки по таким сделкам относил на счет своих покупателей, попали в весьма затруднительное положение. Когда мы в 1976 -- 1977 годах поняли, что "Кмарт" преследует нас по пятам, то решили несколько ускорить свое расширение путем приобретения какой-нибудь из борющихся за выживание дисконтных торговых сетей.

Свое первое приобретение я сделал совершенно безболезненно для себя. Это случилось в 1977 году, когда мой брат Бад и Дэйвид Гласе провели переговоры насчет покупки небольшой торговой сети под названием "Мор Вэлыо" в Иллинойсе. Их магазины приносили от 3 до 5 миллионов долларов в год каждый, и эта покупка показалась нам неплохим способом начать осваивать новую территорию. Пять из них мы закрыли, а остальные шестнадцать преобразовали в магазины "Уол-Март", и наша система не испытала при этом никакого крупного потрясения.

На наших темпах это почти не сказалось, и два года спустя, в 1979 году, имея уже около 230 действующих магазинов, мы впервые перешли миллиардный рубеж по продажам. Должен Вам признаться, что это очень меня обрадовало, однако, не видя никаких причин для того, чтобы на этом остановиться, уже вскоре получил возможность сделать еще одно приобретение.

На этот раз оно было намного более разорительным, но помогло нам совершить географический скачок, очень важный для нашего расширения. Многие из жителей восточной американской глубинки, очень немного знающие о "Уол-Марте", до сих пор считают нас "южной" торговой компанией. Быть может, так происходит потому, что наша штаб-квартира находится в Арканзасе, который очень многие у нас считают южным штатом, хотя на самом деле мы более принадлежим Среднему Западу Америки. Как бы то ни было, но вплоть до 1981 года у нас не было ни одного магазина на восток от Миссисипи. Мы были значительной величиной в Арканзасе, Луизиане, Миссисипи и Техасе, но ничего не имели в Теннеси, Алабаме, Джорджии или в обеих Каролинах.

В то время на Юге очень успешно работала сеть Кюна "Биг Кей". Кюн начал свое дело еще до 1920 года. Джек Кюн вместе со своим братом Гасом преобразовали свою компанию в дисконтную, провели одно-два поглощения и их торговая сеть выросла до 112 магазинов, сосредоточенных в Теннеси, однако у них были торговые точки и в Кентукки, Алабаме, Джорджии и Южной Каролине, то есть там, где, как нам казалось, и у нас пошли бы дела. Мы были гораздо больше, чем они, но наши компании очень внимательно присматривались друг к другу. Мы знали, что так или иначе должны расширяться на юг, и, как мне кажется, как следует расшевелили их, открыв магазин в Джексоне, штат Теннеси. Они ответили открытием своих торговых точек в Вест-Хелене и Блайт-вилле, штат Арканзас. Да, мы действительно сошлись с "Кюном" врукопашную, но истина в том, что мы-то работали лучше, чем они. Честно говоря, они дрогнули. Они взяли некоторую сумму в долг и построили себе этакую роскошную штаб-квартиру. А еще они понесли некоторые потери.

Я чертову уйму времени провел, раздумывая над тем, что же нам делать. Мне хотелось открыться на этой территории прежде, чем "Кмарт" или кто-нибудь еще очнется и уведет у нас ее из-под носа. Кажется, нам предстояло сделать серьезный шаг вперед в конкурентной борьбе. Однако нам раньше никогда не приходилось отхватывать такой кусище, и мы не знали, сумеем ли мы переварить его. Мы постоянно возвращались к этому вопросу на протяжении, кажется, двух лет. В конце концов, Исполнительный комитет проголосовал по нему, и голоса разделились ровно наполовину. Вот и замечательно, ведь теперь у меня появлялась возможность взять на себя ответственность за принятие окончательного решения. Было много споров, но, в конце концов, я проголосовал "за", и мы приобрели торговую сеть компании "Кюн" путем поглощения.

Не знаю, как воспринимают меня люди, близкие к кругам высшей администрации компании, зато знаю, что они переживают от того, как я гоняю всех взад-вперед по столь многим возникающим у нас вопросам. Однако я считаю себя чуть более предрасположенным к использованию шансов, чем большинство из них. По вопросам, подобным принятию решения насчет "Кюна", я стараюсь играть в "а что, если..." с цифрами, но ведь, в общем-то, именно благодаря моему присутствию духа принимается окончательное решение. Если я чувствую, что из этого что-то получится, то иду напролом, а если нет, отступаю.

Разумеется, иногда это приводит меня к ошибкам. Например, в начале восьмидесятых я разъезжал по всему свету в поисках международной конкуренции в своей сфере. Я был в Германии, Франции, Италии, Южной Африке, Великобритании, Австралии и Южной Америке, и увидел множество интересных мне подходов. На меня произвели огромное впечатление гигантские магазины "Каррфурз" в Бразилии, и именно они вдохновили меня на то, чтобы перенести эту идею поближе к дому. Проект назывался "Гипермарт" и предусматривал строительство гигантских магазинов, объединяющих под одной крышей практически все виды продовольственных и промышленных товаров. Главным моим аргументом было то, что везде, кроме США (и в Европе тоже, я сам это видел) эта концепция имела успех, так что и нам надо бы создать у себя нечто подобное. Я был уверен в том, что именно в этой сфере разыграется очередное сражение конкурентной борьбы.

Наконец, мы открыли два "Гипермарта" в окрестностях Даллас-Форт Ворта, один -- в Топеке, другой -- в Канзас Сити. К тому времени мы уже приобрели в своем деле достаточный авторитет, и сразу же вслед за нами "Кмарт" тоже открыл собственные "гипермарты" под вывеской "Американская Еда". Наши "Гипермарты" катастрофой не оказались, однако принесли нам разочарование. Прибыль там была минимальной, однако они подсказали нам, каким должен быть наш следующий шаг на пути объединения продовольственных и непродовольственных товаров. Им оказался менее масштабный проект под названием "Суперцентр". А вот в своем предвидении потенциала "Гипермартов" в нашей стране я ошибся.

Кроме "Гипермартов" у нас были и другие неудачные проекты, просто они не столь широко известны. Но, как говорит Дэйвид Гласе, раз уж я решил, что в чем-то ошибся, то готов перейти к чему-нибудь другому.

А вот если наши эксперименты оказываются удачными, тогда держитесь! Возьмем, к примеру, "Клубы Сэма". Когда мы начинали этот проект, то есть в 1983 году, он был чистейшей воды экспериментом. А сейчас, спустя девять лет, это дело, приносящее 10 миллиардов в год с более чем 217 магазинами и потрясающим потенциалом для дальнейшего роста. "Клубы Сэма" -- большие магазины, расположенные в зданиях складского типа. Предназначены они для владельцев предприятий малого бизнеса и прочих клиентов, которые приобретают товары мелким оптом. Членские взносы дают клиенту право покупать в "Клубах Сэма" любые товары по оптовым ценам.

Идея оптовых клубов, к сожалению, точно так же, как идея дисконтной торговли, нам не принадлежит. Однако поставьте себя на наше место, и тогда Вы поймете, почему нам пришлось перенять эту идею у тех, кто разработал ее. Было начало восьмидесятых, и мы уже занимались дисконтным бизнесом целых двадцать лет. В нашей сфере остались лишь те, кто работал очень активно и качественно, так как и цены, и торговые надбавки все это время постоянно шли на спад. И тут вдруг мы заметили целый класс мелких дисконтных торговцев, еще более снижающих те цены, которые были приняты у нас, оптовых торговцев с очень низкими торговыми надбавками (5-7 процентов по сравнению с 22 процентами торговых надбавок в дисконтном бизнесе). И мы тоже захотели принять участие в этом начинании, особенно если учесть, что одним из авторов идеи был Сол Прайс, один из пионеров дисконтного дела. Он начал открывать свои магазины "Клубы Прайса" в 1976 году.

И вот мы с Хелен посетили Сола и его супругу в Сан-Диего. Должен признаться, что я тогда ничего не сказал ему о том, что собираюсь скопировать его программу.

Вернувшись домой, я поехал в Оклахома-Сити, где мы сняли одно старое здание по цене то ли 90, то ли вообще 75 центов за квадратный фут площади. Затем мы спешно доработали и программу, и проект, и в 1983 году открылись. Директором нашего первого "Клуба Сэма" я назначил Роба Восса. В компании его считали человеком не совсем надежным из-за его склонности постоянно плыть против течения. Он был, как бы это сказать, немного агитатором. Роб настоял на том, чтобы производить закупку товаров для "Клуба Сэма" самостоятельно, и я утвердил это решение.

Вскоре мы уже открыли "Клубы Сэма" в Канзас-Сити и Далласе, а затем --еще два в Хьюстоне, и дела у нас в этой сфере пошли сразу же очень хорошо, хотя были, конечно, и неудачные шаги, однако не ошибается только тот, кто вообще ничего не делает.

Очередное наше наступление, ознаменованное открытием "Клубов Сэма", отражает еще одну сторону моего стиля управления, относящуюся не только к конкурентной борьбе, но также, в равной степени, и к моим собственным сотрудникам. Я люблю держать всех в напряжении, мне не хочется, чтобы нашим конкурентам слишком хорошо жилось, чтобы у них было ощущение, что они сумеют предсказать наши последующие шаги. Однако мне также хочется, чтобы и мои собственные управленцы тоже жили в постоянной неуверенности. И это -- одна из сторон моей глубокой убежденности в необходимости постоянных перемен, которые нужны именно для того, чтобы люди не засиделись, чтобы они жили в постоянном напряжении.

Многие на моем месте были бы чрезвычайно довольны ситуацией, которая сложилась у нас в 1984 году. Наши 640 магазинов "Уол-Март" приносили почти 200 миллионов в год по продажам товаров на сумму 4,5 миллиарда, мы продолжали стремительно расти, а "Клубы Сэма" завоевали стабильное положение на рынке. Но мне казалось, что нам следует кое-что изменить. И я вызвал к себе Джека Шумейкера, нашего президента и директора по рабочим вопросам, и спросил его, не станет ли он возражать против того, чтобы поменяться местами с Дэйвидом Глассом, нашим генеральным финансовым директором. Я чрезвычайно высоко ценил обоих этих парней как невероятно талантливые личности, однако у меня были свои причины, чтобы проверить, что может нам дать такая перестановка. Джек настолько умен, напорист и уверен в себе, что иногда бывает грубоват с людьми, и мне захотелось посмотреть, как Дэйвид, с его более мягкими манерами, справится с этой должностью.

Джек сказал, что он уже понял следующее: ему не хочется до глубокой старости оставаться в "Уол-Марте", так что после некоторого обсуждения вопроса мы с ним пришли к согласию. Дэйвид получил должность президента, тогда как Джек остался у нас еще на три года в качестве генерального директора по финансам, и проделал колоссальную работу. Сейчас он иногда работает международным консультантом, оставаясь полноценным членом нашего совета директоров. Дэйвид, разумеется, стал потрясающим президентом, и я передал ему свое звание председателя совета директоров и собрания акционеров компании. Именно в это время Джек и ушел в отставку.

Не стану притворяться, в этот период нашей истории обстановка была достаточно напряженной. В нашем бизнесе господствует очень острая конкурентная борьба, то же самое можно сказать о нашей компании. Естественно, что она привлекает к себе множество честолюбивых людей, которые иногда ставят свои личные интересы выше интересов фирмы. Я с детства убежден в том, что любое соревнование -- это замечательно. Я ожидаю от своих людей соревнования друг с другом, однако, как я уже говорил, терпеть не могу, когда соперничество переходит на личности, когда люди не оказывают друг другу поддержки.

Честно говоря, именно конкурентная борьба является той самой причиной, по которой я так люблю розничную торговлю. История "Уол-Марта" -- всего лишь еще одна глава в истории этой борьбы, великая глава, простите за прямоту, однако она -- всего лишь одно из слагаемых эволюции нашей отрасли. Соперник всегда дышит в спину. Это может быть любой незнакомец, составляющий как раз в данный момент план прорыва к вершине. Чтобы идти впереди таких соперников, нам нужно продолжать меняться, постоянно оглядываться через плечо и разрабатывать планы на будущее. Именно по этой причине мы и купили несколько лет назад компанию "Маклейн". Эта компания -- крупный дистрибьютор продовольственных товаров, и она должна стать для нас замечательным трамплином к тому рынку, на котором, как нам кажется, клиенты готовы к нашей манере вести дела.

Прямо сейчас я уже вижу множество новых соперников из-за рубежа, у которых имеются очень сложные программы, разработанные по последнему слову науки. Некоторые из появившихся в нашей стране конкурентов из Голландии, Германии и Франции стоят того, чтобы к ним поближе присмотреться. А вскоре нас ожидает волна японских вариантов концепции розничной торговли. Не знаю, сумеет ли "Уол-Март" удержать свою ведущую позицию, работая только на территории США. Мне кажется, нам, возможно, придется в недалеком будущем расшириться и на другие страны. Мы создали в компании отдел международных связей, а еще создали совместное предприятие с мексиканской компанией "СИФРА" для развития концепции оптовой торговли через "Клубы Орреры". Пока что мы открыли их два, но скоро их станет больше. В ближайшем будущем перед "Уол-Мартом" встанет нелегкая задача по внедрению в свои ряды представителей иных культур, внедрению быстрому и безболезненному, однако наши сотрудники к этому уже готовы.

На отечественной же почве конкуренция в сфере дисконтного бизнеса невероятно усилилась за последние несколько лет. Наши конкуренты все лучше и лучше обслуживают своих клиентов. Их магазины стали чище, а выкладка товаров -- лучше и грамотнее. Они, конечно, осложняют нашу работу. Однако пока что еще ни один из наших конкурентов не смог работать в таких объемах, как мы, и столь же эффективно. Они не сумели сократить свои издержки до такой степени, как это сделали мы, как не сумели и заставить своих сотрудников обращаться с клиентами так, как наши сотрудники-компаньоны: приветствовать, улыбаться и помогать им, благодарить их. А еще наша система доставки товаров и наша система их выкладки на полках магазинов тоже намного эффективнее, чем у конкурентов.

Если кто-нибудь когда-нибудь сумеет перещеголять нас в любой из этих сфер, вот тогда нам придется туго. Однако до сих пор никто не смог.

Шире круг.

"Распределение и транспортировка в "Уол-Марте" налажены так хорошо потому, что высшая администрация компании считает эту ее часть преимуществом в конкурентной борьбе, а не чем-то второстепенным, этаким необходимым злом. И администрация поддерживает эту сферу капиталовложениями. Многие компании не желают тратить никакие деньги на распределение, пока они не будут вынуждены это сделать. Наша компания эти деньги тратит, так как мы постоянно доказываем, что это снижает наши издержки. Это очень важный стратегический момент для понимания "Уол-Марта".
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   27

Похожие:

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconЗакон полного тока или теорема о циркуляции магнитного поля
Найдем интегральную и дифференциальную форму законов для магнитного поля, как это было сделано для электрического поля. Для электрического...

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconЭссе о молодежных практиках, близких идеологии прав и достоинства человека
И в другом месте, в Книгах Боконона, сказано: «Человек создал шахматную доску, бог создал карасс», Этим он хочет сказать, что для...

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconСэм Столл 100 собак, которые изменили цивилизацию: Самые знаменитые в истории собаки
«Сэм Столл. 100 собак, которые изменили цивилизацию: Самые знаменитые в истории собаки»: Астрель-Аст; Москва; 2009

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconЛеонид Млечин Зачем Сталин создал Израиль?
Все, кто по моей просьбе читал рукопись этой книги и кому я обязан ценными замечаниями, советовали придумать иное название: «Ведь...

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconЗадания конкурсного собеседования с будущими первоклассниками
Инструкция: Соединить прямыми линиями фигуры так, как это сделано на рисунке-образце, точно повторяя контур по образцу

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconЕсли Бог создал Вселенную, то он материалист. Если мы хотим узнать...
Если Бог создал Вселенную, то он – материалист. Если мы хотим узнать у него, как она устроена, то вопрос к нему должен формулироваться...

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconЕсли Бог создал Вселенную, то он материалист. Если мы хотим узнать...
Если Бог создал Вселенную, то он – материалист. Если мы хотим узнать у него, как она устроена, то вопрос к нему должен формулироваться...

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconВсё, что существует, создано Богом?
Если Бог создал всё, значит Бог создал зло, раз оно существует. И согласно тому принципу, что наши дела определяют нас самих, значит...

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconБлеск грядущего
В сpедине янваpя 1972 года мне позвонил мой супеp-талантливый пpиятель Сэм Лок и сообщил таинственным шепотом

Сэм Уолтон Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) iconТуроператор по Латинской Америке «Жюль Верн» представляет тур
Хотите узнать больше о том,как растет табак и как делают сигары?Вы найдете ответы на все Ваши вопросы на фабрике сигар valle del...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<