Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом»




Скачать 289.5 Kb.
НазваниеКурсовая работа по дисциплине «Управление персоналом»
Дата публикации10.11.2013
Размер289.5 Kb.
ТипКурсовая
uchebilka.ru > География > Курсовая
Реферат скачан с сайта allreferat.wow.ua


Проект разработки способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций

Министерство общего и профессионального образования РФ НОУ Институт экономики, управления и права Набережно-Челнинский филиал Кафедра менеджмента Курсовая работа по дисциплине « Управление персоналом » РАЗРАБОТКА СПОСОБОВ ПРОФИЛАКТИКИ И УСТРАНЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ ЗАО «КАМСКАЯ ТПК» Исполнитель: Студентка II курса МО, группа №5211 Пашенкова Э.Т. Руководитель: Платонов Ю.В. Набережные Челны 2003г. ОглавлениеЗадание на курсовую работу 1Введение 21. Природа возникновения конфликта1. Понятие, определение характеристики конфликта2. Типы конфликтов3. Стадии развития конфликта4. Методы управления конфликтом2. Анализ разработки способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ЗАО «Камская торгово-промышленная компания»1. Цели, задачи, механизмы2. Особенности управления персоналом ЗАО «Камская ТПК»3. Оценка эффективности способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций4. Факторы, снижающие эффективность применяемых методов управления конфликтами3. Проект разработки способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ЗАО «Камская торгово-промышленная компания»ЗаключениеПриложенияЛитература Введение.Чем отличаются 20 пауков в одной банке от 20 сотрудников в одном отделе? -Пауки могут съесть друг друга, но банка останется цела, а сотрудники самиостанутся целы, но могут разнести вдребезги не только отдел, но и всюкомпанию.Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом пониматькаждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение вомнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией,она не выдержала бы никакой критики. Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальнымивзаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственникамивстречаются в жизни так же часто, как и все идеалы Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовноебогатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это,конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. Иресурс особого рода — это наше время. Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степениответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение иумножение. Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению,при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется вседеструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями иопытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности,проходить мимо них или не принимать их в расчет, — значит, потерятьквалификацию руководителя, управляющего. Целью моей курсовой работы стал алгоритм по разработке способовпрофилактики и устранения конфликтных ситуаций в коллективе фирмы ЗАО«Камская торгово-промышленная компания». Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: 1. Изучить методологические основы профилактики и устранения конфликтов в производственных коллективах; 2. Провести анализ действующей системы устранения конфликтов, а также определить ее основные недостатки; 3. Разработать Алгоритм по профилактике и устранению конфликтных ситуаций в фирме ЗАО «Камская торгово-промышленная компания». При сборе информации для курсовой работы мною были использованы такиеметоды, как интервью, анкетирование, тестирование.| | 1. Методологические подходы к способам профилактики и устранения конфликтных ситуаций в производственных организациях. 1.1. Понятие и определение, характеристики конфликта. Определений конфликта достаточно много, и поэтому можно самостоятельнорассмотреть различные толкования конфликта и попытаться критически к нимотнестись. 1. Альберт Хедоури: «Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое». Из выше приведенного определения можно понять, что: а) при определении конфликта, оперируют термином «согласие». Конфликтотождествляют с состоянием «согласие/несогласие». Чем выше разногласия, темострее конфликт. б) выделяют участников конфликта: лица или группа лиц. с) конфликт проявляется через внешние формы поведения участников. д) в определении «проблемы - решение». К недостаткам можно отнестиотсутствие явной стадии разрешения конфликта как процесса. Стоит отметить,что, исходя из определения, пути решения конфликта – это согласование задачи целей, сторон, принимающих участие в конфликте. 2. Экономика и социология труда под редакцией Адамчук (стр. 379(. Конфликт – противоречие отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников. Из данного определения можно понять, что: а) конфликт определяется как процесс, в котором проявляетсяпротиворечие. Противоречие в данном определении конфликта созвучноразногласию в определении Альберта Хедоури. б) выделены участники – индивиды или группы индивидов. в) конфликт проявляется через «социальные столкновения». г) опять же в определении лишь косвенно отражена возможностьразрешения конфликта через исправление тех самых противоречий в отношениях. д) противоречия принимают формы конфликта, т.е. порождают социальныестолкновения, если: - противоречия отражают взаимоисключающие позиции; - противоречия доступны для понимания - степень противоречий достаточно высока 3. Еще одно определение конфликта. «Конфликт – осознанная практическая деятельность его участников по преодолению противоречий позиций и целей». Из данного определения ясно, что: а) конфликт есть процесс во времени б) проявляется через деятельность участников в) деятельность является осознанной г) цель конфликта – преодоление противоречий 4. «Конфликт – осознанное столкновение, противоборство людей или групп, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей, существенно значимых для личностей или групп». а) конфликт определяется через столкновение и противоборство. б) четко не определена конечная цель участников конфликта Объединив все вышесказанное, можно дать синтезированное определениеконфликта: Конфликт – это различные виды противодействия, противоборстваличностей или групп, по поводу рассогласованных, существенно значимых дляних целей, интересов, ценностей, установок, а также осознанная практическаядеятельность по преодолению этих противоречий. 1.2. Конфликты и конфликтные ситуации. Конфликтная ситуация — ситуация, при которой имеются несогласованныеинтересы. Конфликт — поведение лица, группы им организации, которое препятствуетили ограничивает другого участника в достижении его целей. Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате действийодного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать своиинтересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необходимоприменить силу, а том или ином виде, например, физическую, юридическую,моральную. Силовое взаимодействие — действие, связанное с ограничением другогоучастника в достижении его целей. Таким образом, силовое воздействие, например, путем апеллирования ксудебной системе, является непременной стороной конфликта. Мало вероятно, что в условиях динамичного современного бизнесаинтересы всех участников все время будут согласованными. Более вероятнымявляется постоянное возникновение точек рассогласования интересов. Поэтомув условиях современного бизнеса конфликтные ситуации неизбежны. Надо лишьуметь их решать, не доводя до перехода в стадию возникновения деструктивныхконфликтов. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт:силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями.Эмоциональный настрой может начать поддерживаться автономно, переводяконфликт в самодостаточное состояние. Если же конфликтная ситуация ужеуспела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональнымнастроем участников. Умение решать конфликты зависит от способноститрансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьмакорректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, -непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участниковконфликта, где нет победителей, а есть только побежденные. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях сэффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но дажемогут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительныйхарактер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми,созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторымилицами и вредны в коммерческой деятельности. Движущей силой в конфликте является любопытство или стремлениечеловека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение,безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижениепоставленной в явном или не явном виде цели. Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно. Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна изучаствующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений,принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно,каждый вынужден действовать в условиях неопределенности. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияниена развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленныеисследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов,управления ими. Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается встолкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствиисогласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтовобуславливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разнымиинтересами. 1.3. Типы конфликтов Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой формевзаимодействия групп в организации (Рис.1.): Рис.1. Типы конфликтов Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральныепроблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе(центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт.Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленноена конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что саморазрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо покритерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее частоотмечается исследователями в организации (Рис.2.): Рис. 2. Виды конфликтов Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные(таб.1)|Позитивные |Негативные ||Разрядка напряженности между |Большие эмоциональные, материальные ||конфликтующими сторонами |затраты на участие в конфликте ||Получение новой информации об |Увольнение сотрудников, снижение ||оппоненте |дисциплины, ухудшение || |социально-психологического климата в || |коллективе ||Сплочение коллектива организации при |Представление о побежденных группах как||противоборстве с внешним врагом |оврагах ||Стимулирование к изменениям и развитию|Чрезмерное увлечение процессом || |конфликтного взаимодействия в ущерб || |работе ||Снятие синдрома покорности у |После завершения конфликта – уменьшение||подчиненных |степени сотрудничества между частью || |коллектива. ||Диагностика возможностей оппонента |Сложное восстановление деловых || |отношений («шлейф конфликта») | Табл.1 Функции конфликтов 1.4. Структурные методы разрешения конфликтаСуществует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Приразрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактическихпричин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшитьвозможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления,предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какиерезультаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должныбыть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен бытьдостигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, системаполномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедурыи правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а стем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какойситуации.Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационногомеханизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Вуправлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такиекак управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связьмежду функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельскиесовещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживалинужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те,которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт междувзаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом- сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующуюобъем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта ипроизводства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузкапроизводственных мощностей, ценообразование и графики поставок.Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационныхкомплексных целей - еще один структурный метод управления структурнойситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилиядвух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в этивысшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют междусобой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой сменыв отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированныхцелей для всей организации в целом также будет способствовать тому, чторуководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всейорганизации, а не только их собственной функциональной области. Изложениевысших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексныхцелей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагаяобщеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности идеятельности всего персонала.Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать какметод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведениелюдей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносятсвой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогаютдругим группам организации и стараются подойти к решению проблемыкомплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием илиповышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений непоощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознагражденийи поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей,помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации,чтобы это соответствовало желаниям руководства. Межличностные стили разрешения конфликтовИзвестны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:Уклонение. Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек стараетсяуйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадатьв ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать вобсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить ввозбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуетсяубеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливаякоманда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается невыпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя кпотребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другогочеловека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо,что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония итепло, но проблема останется. Больше не существует возможности дляпроявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становитсяочевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечномсчете, произойдет взрыв.Принуждения. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принятьсвою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, неинтересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведетсебя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путемпринуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешьсамой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступкупо праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным вситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативуподчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не всеважные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он можетвызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованногоперсонала.Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другойстороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высокоценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимумунедоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт кудовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на раннейстадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозупроблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означаетсогласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ отблагоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, чтодоступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихсяфактов и данных.Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях иготовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причиныконфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, ктопользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, аскорее ищет наилучший вариант решения проблемы конфликтной ситуации.Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, чтоу умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный отвашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только дляэтого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такаяконструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы)способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успехаличности и компании в целом. Из исследований известно, что высокоэффективные компании вконфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чеммалоэффективные компании. В этих высокоэффективных организацияхруководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркиваяразногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешенияконфликта:1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.2. После того, как проблема определена, определите решения, которыеприемлемы для обеих сторон.3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другойстороны.4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обменинформацией.5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляясимпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимумупроявление гнева и угроз. Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа| Аспект |Экспертный метод ||отношений | ||Завоевание авторитета у |Проявление, демонстрация независимости, ||сторон |разъяснение своих намерений ||Определение структуры |Понимание внутренней структуры, ||взаимоотношений сторон |структурирование взаимоотношений между || |центральной властью и участниками конфликта ||Поддержание "оптимального"|Определение последствий затяжных конфликтов, ||уровня интенсивности |исследование готовности сторон осуществлять ||конфликта |изменения ||Дифференциация |Выбор вмешательств, соответствующих данной ||вмешательства по видам |классификации ||конфликта | ||Детализация конфликта, |Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация ||конфронтация, синтез |и исследование безвыходных ситуаций для || |дальнейшей детализации ||Определение процедур |Рекомендация четких и ясных процедур, ||достижения компромисса для|прекращение циклично повторяющихся обсуждений ||каждой стороны | | В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения междуорганизационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости истремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешенияконфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направленияформирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условияхрынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенныйдифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты междуорганизационными единицами. 2. Анализ действующей ситуации способов разрешения и профилактики конфликтных ситуаций в коллективе ЗАО «КТПК». Объектом моего исследования стала система профилактики и разрешенияконфликтных ситуаций закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания», далее сокращенно ЗАО «КТПК». Данная организацияспециализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», приобретенными навторичном рынке. 1. Основные типы конфликтных ситуаций, имеющих место в ЗАО «КТПК» и действующая система их профилактики и разрешения. В ЗАО «КТПК», как и в любой другой организации совместной деятельностилюдей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разныхформах взаимодействия. Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ЗАО «КТПК»: 1. Между работодателями и служащими (внутриличностный). – самый распространенный. > Руководство ЗАО «КТПК» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ЗАО «КТПК» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими. > Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж – зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали колдоговор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством и скандалом). Директор ЗАО «КТПК», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул к работе и отличным показателям. 2. Межличностные конфликты > Как и в любой другой организации, в ЗАО «КТПК» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием)), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга; > В работе менеджеров ЗАО «КТПК» существует индивидуальный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана – увольнение. Менеджеры, чтобы не быть уволенными стараются ВСЕМИ методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство (переманивание) клиентов»). В ЗАО «КТПК» имеются свои традиции и «кодексы чести», менеджеры, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы. 3. Между личностью и группой. > Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В ЗАО «КТПК» существует неписаный закон: «Мой клиент – это мой клиент». Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта. > Очень часто, на собрании, обсуждая возможности увеличение объема продаж, большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены на автомобили, а кто-то один, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что автомобили, предлагаемые ЗАО «КТПК» по качеству ниже, чем у конкурентов. Менеджера, мнение которого отличается от мнения коллектива, можно рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или она идет против мнения группы. Руководство, в основном, прислушивается к мнению большинства, но предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально. > Директор ЗАО «КТПК» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар – изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов. 4. Между подразделениями организации > ЗАО «КТПК» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся в постоянной конфронтации: производственная база и отдел сбыта. Производственная база выполняет заказы по установке на а/м «КамАЗ» двигателей ЯМЗ-238, переоборудованию, доработке автомобилей. Заказы собраны менеджерами отдела сбыта. Заработная плата производственных рабочих на несколько порядков ниже, чем у менеджеров. Производственники считают это большой несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у менеджеров. Менеджеры же, наоборот, уверены, что без их работы по нахождению клиентов и привлечению денежных средств, у фирмы вообще бы не было денег. Отсюда уверенность менеджеров, что на них держится работа всей фирмы, в том числе и производственной базы. Эта конфликтная ситуация существует со времени основания фирмы, очень мешает нормальной работе фирмы, но директор старается никогда не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучесть кадров на производственной базе. 2.1. Сильные и слабые стороны действующей системы профилактики и разрешения конфликтных ситуаций Управление конфликтными ситуациями ЗАО «КТПК» осуществляют следующиеструктурные подразделения: - руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам.директора по работе с персоналом) В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал,они являются субъектом управления конфликтами. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих вразличные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами. По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК»соответствует производственным задачам текущего и будущего года|Наименование |Списочная числ-ть на |Нормативная численность || |01.03.03г. |на 2004г. || |человек |% |человек |% ||Всего |43 |100 |50 |100 || в т.ч. | | | | ||Производственн| | | | ||ые рабочие |22 |51,1 |30 |60,0 ||Руководящий | | | | ||состав |6 |14,0 |5 |10,0 ||Специалисты |15 |34,9 |15 |30,0 | Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет: - средний уровень образования 12,5 усл.класса; - средний возраст работающих 36,4 усл.лет; - средний стаж работы в фирме 6,1 усл.лет. Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность профподготовки. В ЗАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование: - высшее техническое 66,67% - высшее юридическое 16,67% - высшее экономическое 16,67% Качество подготовки специалистов ЗАО «КТПК»: - высшее образование 86,67% - среднее специальное 13,33% Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровнепрофессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего составадля решения производственных задач. Персонал ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющийпроизводственный процесс, является необходимым человеческим ресурсомпроизводства и управления, в том числе управления конфликтами. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнестиинформационные ресурсы. Информационные ресурсы изложены в методических и нормативныхматериалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В нихотражены особенности организации труда работников с учетом требованийнаучной организации коллективного труда, психофизиологических факторов иусловий труда, а также передового отечественного и зарубежного опытаорганизации труда. Определение и обеспечение ресурсами – постоянная задача руководстваорганизации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения,анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируяприменяемые в ЗАО «КТПК» методы административного воздействия с точкизрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда,я пришла к следующим выводам: Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствуетвысокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этомменя убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативныхдокументов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК» . хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»), утвержденный годовым Решения общего собрания акционеров; . коллективного договора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «КТПК» и коллектива работников ЗАО «КТПК», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия; . правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ; . наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка; . наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда. . используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда В ЗАО «КТПК» применяются эффективные виды распорядительныхвоздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие: . четких приказов директора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных; Однако, в процессе анализа воздействия административных методоввыявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов напредприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительныхвоздействий. На мой взгляд, в ЗАО «КТПК» недостаточно развита кадровая политика. Основные инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы. В ЗАО «КТПК» используются не в полной мере: - полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала; - поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)». Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: - организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов); - проведение тренингов и семинаров для руководителей; Необходимо отметить, что в настоящее время на фирме имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам. Для того, чтобы выяснить степень конфликтности работников предприятия, стратегию поведения в конфликте, я применила такой метод исследований, как тестирование [Приложение 1, 2, 3]. Взята группа работников ЗАО «КТПК» из разных отделов, но имеющих постоянные производственные отношения.|Должность |Возраст |Стаж работы на |Оклад || | |занимаемой | || | |должности | ||Директор |39 |13 |10 000 + 20% от || | | |суммы прибыли всех|| | | |менеджеров ||Гл.бухгалтер |47 |9 |15 000 ||Менеджер по сбыту |27 |3 |10% от инд. || | | |прибыли ||Начальник базы |38 |4 |6 000 ||Менеджер (ученик) |22 |1 |5% от инд. прибыли| Результаты тестирования показали, что в среднем коллектив неконфликтный, стиль поведения в конфликтных ситуациях предпочитают такой, как сотрудничество. Мною были использованы тесты с Интернет-сайта www.conflictologiy.narod.ru. 2.3. Основные причины неэффективности некоторых элементов системы профилактики и разрешения конфликтных ситуаций персонала ЗАО «КТПК» Результаты анализа основных элементов системы профилактики и разрешенияконфликтных ситуаций ЗАО «КТПК» позволили сделать вывод о недостаточнойреализации производственного и творческого потенциала рабочих фирмы. Этопривело к большой текучести высококвалифицированных специалистов. 3. АЛГОРИТМ СПОСОБОВ ПРОФИЛАКТИКИ И УСТРАНЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ЗАО «КАМСКАЯ ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ» 1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение. 2. Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации. 3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса. 4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы. 5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо- эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта 6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации.Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, закоторой вновь следует конфронтация. Последовательность структурированияконфликта приведена на рис. 2.[pic] 7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.Графически данный алгоритм можно представить следующим образом:[pic] ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 1. Руководить без конфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это?Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, прикотором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется вседеструктивное. 2. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторонапытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделатьто же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами имежду группами. 3. Потенциальные причины конфликта - Совместно используемые ресурсы,взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях иценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохаякоммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов,если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами. 4. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнениепроизводственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования,постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. 5. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся:снижение производительности, неудовлетворенность, снижение моральногосостояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социальноговзаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппами неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликтможет иметь положительные последствия. Например, более углубленная работанад поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшениесотрудничества в будущем. 6. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляетуход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нетнеобходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти илидавление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка донекоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но можетне привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемыйв ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуетсяоткрытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов длятого, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемнойситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведениеоппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения впредконфликтной ситуации можно отнести: - умение определить, что общение стало предконфликтным; - стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента; - снижение своей общей тревожности и агрессивности; - умение оценивать свое актуальное психическое состояние; - постоянная готовность к неконфликтному решению проблем; - умение улыбнуться; - не ждать от окружающих слишком многого; - искренняя заинтересованность в партнере по общению; - конфликтоустойчивость и чувство юмора. Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, впервую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось: - оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; - оценку давать по существу дела, а не по форме; - оценивающий должен отвечать за объективность оценки; - выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; - четко формулировать новые цели и задачи; - воодушевлять сотрудников на новую работу. Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонампредотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивноих разрешить и найти оптимальный выход из конфликта. ----------------------- Рис.2. Структура вмешательства в конфликт Рис.3. Последовательность структурирования конфликта Типы конфликтов Отношение силы и зависимости Отношения при ведении переговоров Деловые («инструментальные») отношения Соццио-эмоциональные отношенияЛюди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияниена поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственныевозможности.При принятии решений о распределении недостаточных ресурсов работники частооказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.Работники оказываются в положении «средств производства» друг для другаПроявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий ВнутриличностныйМежду работниками и служащими МежгрупповойМежду подразделениями крупных организаций МежличностныйМежличностные конфликты Между личностью и группой Виды конфликтовМожет принимать разные формы. Самая распространенная – ролевой конфликт (поповоду предъявления противоречивых требований к рез-ту работы). Также можетявляться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.Например, разногласия между штабным (более молодым и образованным) илинейным персоналом.Самый распространенный. Чаще, - борьба руководителей за ограниченныересурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования и т.п.Самый распространенный. Чаще, - борьба руководителей за ограниченныересурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования и т.п.Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждыйдолжен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и, темсамым, удовлетворить свои социальные потребности. Рис. Алгоритм вмешательства в конфликт

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» iconКурсовая работа по дисциплине “управление персоналом” на тему: «изучение готовности к риску»

Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» iconКурсовая работа по дисциплине “управление персоналом” на тему: «изучение...

Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» iconКурсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» на тему: «Формирование...

Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» iconИсследовательская работа по дисциплине «Управление персоналом»

Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» iconКонтрольная работа по дисциплине «управление персоналом»

Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» iconКурсовая работа по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала»

Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» iconКонспект лекций в схемах по дисциплине «управление персоналом»
Конспект лекций в схемах по дисциплине «Управление персоналом» (для студентов 5 курса направления подготовки 0502 “Менеджмент” специальности...

Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» iconКурсовая работа по дисциплине: «основы управления персоналом» на...

Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» iconКурсовая работа по дисциплине «Экономика и управление предприятием»

Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» iconКонтрольная работа №1 По дисциплине: «Управление персоналом»
Личные способности руководителя, как фактор его успешной деятельности в системе управления

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<