Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла План Введени Стратегии для конкуренции в новых отраслях; Суть стратегии «Вымпелкома»




Скачать 304.62 Kb.
НазваниеРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла План Введени Стратегии для конкуренции в новых отраслях; Суть стратегии «Вымпелкома»
Дата публикации24.11.2013
Размер304.62 Kb.
ТипРеферат
uchebilka.ru > География > Реферат
Реферат скачан с сайта allreferat.wow.ua


Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла

План Введение1. Стратегии для конкуренции в новых отраслях; 2. Суть стратегии «Вымпелкома»; 1. Общая характеристика; 2. Маркетинговая стратегия «Вымпелкома»2. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости;2.1 Анализ поведения компании «Вим-Биль-Данн» на стадии зрелости;3. Стратегии для фирм находящихся в состонии спада;3.1 Оценка стратегии Подольского завода швейных машин в условиях спада (ОАО«Зингер»);4. Анализ выбора стратегий российскими предприятиями на стадиях ихжизненного цикла. Заключение Список используемой литературы Введение Современная российская действительность уже породила немало недобрыхотзывов в свой адрес, но несмотря на это, многие предприятия продалжаютразвиваться, получать прибыль. В настоящее время очень остро встаёт вопрос– как хорошо применяется теория на практике. Основной задачёй моей работы, яляется анализ действия российскихпредприятий, в условиях их жизненного цикла. Ведь существуют эталонныестратегии поведения на стадиях жизненного цикла, и в работе будет показанокакими предпочитают пользоватся российские предприяти. В качестепредприятий для примеров мной были отобраны следующие: . ОА «Вымпелком»; . Холдинг компаний «Вим-Биль-Данн»; . ОАО «Зингер». В качестве примеров не фигирирует российская металлургия, нефтехимия, нефтепереработка, добыча нефти. Все эти компании являются экспортёрами, а я хотел рассмотреть действие именно тех предприятий которые ориентированны только на российский рынок. Каким образом им удалось поднятся, сохранить свои позиции на рынке и просто нормально развиватся в этих нечеловеческих условиях. В период после кризиса, российские прдприятия получили второе рождение, но как они до него шли. Какие из них смогли воспользоватся благоприятной коньюнктурой? Как они подошли к кризису? Во те вопросы на которые необходимо ответить. Ведь если на рынке складывается благоприяное положение, а у вас на заводе всё либо разворовали, либо всё находится в таком состоянии, что ничего производить нельзя. Все рассмотренные в работе предприятия, привязаны к эталонным стратегиям развития. То есть прежде чем давать пример идёт описание эталонных стратегий, а лишь затем идёт анализ предприятия. С моей точки зрения, это очень вожно показать различия между теорией и практикой. Работа соостоит из четырёх разделов. Первые три описывают теорию и практику российского бизнесса, а четвёрьый является аналитической частью, в которой я попытался указать все недостатки которые существуют. 1. Стратегии для конкуренции в новых отраслях Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадиисуществования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отраслинаходится в стадии организации, привлечения персонала, строительства илиприобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети,привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто такиефирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическимипроблемами, которые также должны быть разрешены. Новые отрасли ставят передразработчиками стратегии фирм особые вопросы.• В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, какон будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабовон достигнет. Недостаток статистической информации не позволяет четкоопределить тенденции его развития в будущем.• Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательно охраняется,будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области.Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентногопреимущества.• Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологийвыиграет в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшейстепени подойдут покупателю, Пока рынок не огласит свой окончательныйвердикт, большие различия в качестве и характеристиках товара — типичноеявление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать ее собственныйстратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу ираспределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.• Барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компанийновичков. Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивымфинансовым положением и ищущие для себя новые возможности, скорее всегоприсоединятся к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны.• С ростом объемов производства эффект кривой опыта позволяет существенноснизить производственные издержки.• Фирмы ощущают недостаток информации о своих конкурентах, о том, какбыстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет употребителя. Отсутствуют торговые ассоциации, собирающие и распространяющиеинформацию.• Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачеймаркетинга является убедить потенциального потребителя в необходимостипокупки и преодолеть его тревоги в отношении характеристик и возможностейтовара, а также обойти на этом пути конкурентов.• Большинство потребителей предполагают, что первое поколение товара будетбыстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товарне усовершенствуются.• Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками надежных поставщиковсырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобыудовлетворить в полной мере запросы отрасли).• Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследований и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы- аутсайдеры, желающие осуществлять инвестиции в растущий рынок.Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами взарождающихся отраслях, являются: 1) как осуществлять финансирование напервоначальном этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какиеконкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо надифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегияфокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытываетнехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком многотехнологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом длякомпаний, испытывающих финансовые затруднения, является созданиестратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами дляполучения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасльдолжна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используютразнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношениикомпания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить этиправила и стать признанным лидером отрасли. Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новойотрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками иоценивать возможности. Сиюминутную выгоду от изначальной победы в борьбе за лидерствоблагодаря темпам роста и рыночной доле фирме необходимо привести всоответствие с долгосрочной потребностью в создании длительногоконкурентного преимущества и неуязвимой позиции на рынке. Рынок могутнаводнить недавно вступившие участники, привлеченные его ростом ивозможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претендующие налидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке, объединяясь с болееслабыми конкурентами или приобретая их. Молодые компании на быстро растущихрынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) вуправлении собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов,стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильнойконкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такиекомпании могут облегчить себе задачу, тщательно отбираявысококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая наработу предприимчивых менеджеров, имеющих опыт управления молодыми фирмамина начальных стадиях их становления и развития, концентрируя усилия наобеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно,объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочения своейресурсной базы. 1. СУТЬ СТРАТЕГИИ ВЫМПЕЛКОМА 1. Общая характеристика Открытое Акционерное Общество "Вымпел-Коммуникации" (далее - АО“Вымпелком”, “Вымпелком”) является крупнейшим провайдером услуг сотовойсвязи в России, предоставляющим эти услуги под торговой маркой "БИ ЛАЙН".АО "Вымпелком" является членом группы компаний, включающей в себя: 1. Открытое Акционерное Общество "Вымпел-Коммуникации"; 2. Закрытое Акционерное Общество "Макроком"; 3. Открытое Акционерное Общество "КБ Импульс"; 4. Ряд дочерних предприятий, а также совместных предприятий, в которых группа владеет пакетами акций. АО "Вымпелком" является держателем лицензий на предоставление услугсотовой связи стандарта DAMPS в Московском регионе, а также в восьмиобластях европейской части России: Самарской, Тверской, Владимирской,Новгородской, Калужской, Рязанской, Ульяновской и Вологодской, а также вреспублике Карелия, где в общей сложности проживает примерно 28 миллионовчеловек (19% населения Российской Федерации). 28 апреля 1998 года конкурсная комиссия, образованная Госкомсвязи РФ,подвела итоги рассмотрения предложений операторов сотовой связиотносительно создания сетей стандарта DCS-1800 (GSM-1800). В соответствии срешением комиссии, компании группы "Вымпелком" получают лицензии на работув следующих регионах: Москва и Московская область, Центральный иЦентрально-черноземный регион, Поволжский регион, Северо-Кавказский регион, Сибирский регион. Таким образом, АО "Вымпелком" будет владетьоператорскими лицензиями на стандарт GSM-1800 в пяти из восьми регионовРоссии, на территории которых проживают 68% населения России. Надо сказать, что в Московском и Центральном регионах компаниямгруппы "Вымпелком" будет противостоять ЗАО "Росико", за которым стоитизвестная московская финансовая корпорация АФК "Система", контролирующая,в частности, компанию "Мобильные ТелеСистемы". В конце первого полугодия 1998 года число абонентов обеихсетей (DAMPS, GSM-1800) АО "Вымпелком" составило 135400, число абонентовсовместного предприятия (АО "Вымпелком" владеет 50% акций, одним изучредителей является АБ "Инкомбанк") компании только в Самаре возросло до89001. АО “Вымпелком” является владельцем торговой марки "БИ ЛАЙН",которая стала первой широко признанной торговой маркой в сфере сотовойсвязи в России. Кроме того, “Вымпелком” это: 1. крупнейший провайдер услуг сотовой связи в России: по данным компании число абонентов на конец первого полугодия 1998 года составляло 135 400, а рыночная доля АО "Вымпелком" составляла 53% от всего рынка сотовой связи в Москве. 2. обладатель права на использование частотного спектра полосой 2Х30 Мгц с оценочной технической емкостью, достаточной для обслуживания 1,2 млн. абонентов в городе Москве. 3. держатель лицензий на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в восьми областях европейской части России, где в общей сложности проживает примерно 28 миллионов человек (19% населения Российской Федерации). 4. один из победителей конкурса Госкомсвязи на право операторской деятельности в стандарте GSM-1800 в регионах: Москва и Московская область, Центральный и Центрально- черноземный регион, Поволжский регион, Северо-Кавказский регион, Сибирский регион, на территории которых проживают 68% населения России. 5. имеет крупнейшую дистрибьюторскую сеть для распространения услуг сотовой связи в Москве: три офиса продаж и более 29 независимых дилера; свыше 136 точек реализации. По состоянию на декабрь 1997 года абоненты московской сети стандарта DAMPS могли пользоваться услугами роминга в 44 регионах России и 5 странах СНГ, а также в США и Канаде. Абоненты сети стандарта GSM-1800 имеют возможность пользоваться услугами роминга в странах Европы и прочих регионах, где функционируют системы стандартов GSM-900 или GSM-1800. На конец 1997 года заключено 10 международных роминговых соглашений. 6. АО “Вымпелком” - первая российская компания, акции которой включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи в ноябре 1996 года. 7. В настоящее время является единственной сотовой ком-панией в России, которая осуществляет роуминг на территории США. 1.1.2 Стратегия развтия компании Вымпелком» вышел на сотовый рынок с совершенно неперспективным напервый взгляд американским стандартом. «Вымпелком» первым, когда для этогоне было никаких тактических предпосылок, использовал на этом рынкеагрессивный маркетинг, «Вымпелком» первым вышел на Нью-Йоркскую фондовуюбиржу. «Вым-пелк.омс первым начал эксплуатировать сеть самого современногостандарта — С5М-1800. Наконец, «Вымпел ком» первым решился работать с по-настоящему массовым рынком. Так в чём же в действительности заключалась стратегия компании,сделавшая её лидером рынка?Сотовый бизнес подобен земледелию. Для того чтобы им заниматься, необходимоиметь надел — право на работу в какой-то части эфира. Вот за это право —лицензию на эксплуатацию определенных частотных диапазонов — и шла втечение долгих лет жесточайшая борьба между конкурентами, именно в тотмомент, когда встала задача получения лицензии, в руководстве сталистремительно понимать, что такое современные коммуникации.Проблема заключалась в том, что план развития рынка уже существовал.Министерство связи решило, что будет развивать сотовую телефонию в двухдиапазонах: 450 МГц, где будет использован недорогой стандарт NMT, и900МГц, под который предназначался широко распространенный в Европе GSМ.Первый — для бедных, второй — для богатых. Зимину[1] очень советовализаняться NMТ. Поскольку сам он все еще мечтал об инженерных разработках, онотправился на прием в «Московскую сотовую связь» (МСС), которая владелалицензией на NVТ, с предложениям о сотрудничестве. Оттуда его послали поизвестному адресу прямо с порога. Позднее один из руководителей МССсетовал: «Что же вы к нам тогда не прорвались, история могла бы повернутьсяпо-другому». Второй стандарт GSМ, и вовсе оказался недоступен. Права нанего уже получила МТС, акционером которой был Deutsche Telecom. Нужно было либо отказываться от проекта, либо искать дырку в эфире.Зимин выбрал второе. Он провел исследование частотного диапазона иобнаружил, что свободное место есть на частоте 800 МГц, где может бытьиспользован американский стандарт АМРS. Воспользовавшись своими связями ввоенных кругах, он уговорил военных освободить этот диапазон и, заручившисьподдержкой компании Епскяоп, поставляющей оборудование на этот рынок, сготовым решением пришел в Минсвязи. После нескольких месяцев хождений покабинетам Зимину удалось получить лицензию на создание в Москвекоммерческой сети АМРS, в успех которой никто не верил. Сложившаяся уже было конструкция рынка была разрушена. В первый, но нев последний раз. Естественно, это привело к конфликтам с конкурентами. Как оператор сотовой связи «Вымпелком» изначально находился в очевиднопроигрышном положении. Со всех точек зрения его основные конкуренгы, МСС иМТС, были сильнее. Они имели мощную политическую поддержку, за ними стоялисильные иностранные инвесторы, они имели лицензии на европейские стандарты,развитие которых изначально поддерживалось Министерством связи. Однако ниодно из этих преимуществ в годы становления сотового рынка не сработало.«Вымпелкому» же, да и не ему одному, но и всем компаниям, продвигавшимамериканский стандарт, удалось реализовать все те немногие конкурентныепреимущества, которыми они обладали. У Зимина было какое-то потрясающее техническое чутье, котороепозволило ему на базе АМРS создать самую совершенную по тем временамтехническую систему. У АМРS оказалось два неожиданных преимущества. Во-первых, он был гораздо старше GSМ, поэтому его оборудование дешевле инадежнее. Во-вторых, в ниши государственных стандартов устремилисьгосударственные же предприниматели — областные „Электросвязи", городскиетелефонные сети, только-только прошедшие приватизацию и обладавшие всеминедостатками госучреждения. Они оказались менее оперативными, чем операторыАМРS — молодые голодные компании, не успевшие к государственному пирогу ивынужденные подбирать крохи. Однако эти кроки оказались вкуснее самоюпирога. В девяносто пятом году операторов АМРS уже было больше, чемоператоров GSM, что удивительно. И еще более удивительно — их было чуть лине больше, чем операторов NМТ.Сам Зимин успех первых лет тоже объясняет энтузиазмом и профессионализмом: В компаниях-конкурентах работали в основном наемные работники.Учредители, как правило, западные компании, набирали сотрудников, которымсами же не доверяли, Сейчас бы сказали, что у них всегда был конфликт междусоветом директоров и менеджментом, У нас таких понятий не было. У насвообще не было никакого совета директоров. Была команда энтузиастов,работавшая дни и ночи. Которая для того, чтобы что-нибудь сделать —поставить базовую станцию в нужном месте, — могла пойти выпить с каким-нибудь управдомом: давай, мол, вместе дело сделаем. Кроме того, в Вымпелкоме с самого начала работали действительнопрофессионалы. Радиоинженеры, и все, что касается прохождения радиоволн вусловиях городских агломераций, — это было их, и инженерная часть работ, ссамого начала была вне конкуренции. В других компаниях этими вещами вообще никто не занимался. Тамприглашали каких-то иностранцев на роль консультантов, которые рисовалиляповатые проекты. У МГС, например, в первых сетях все антенны стоялитолько на зданиях АТС. Создать более или менее разумный проект в такихограничивающих условиях в принципе невозможно». Специалисты говорят, что Зимину удалось создать одну из лучших в миресетей в стандарте АМРS. Ее отличало грамотное моделирование размещениястанций, свободный доступ, высокое качество связи. Более того, фактическиконкурируя с аналоговым г''МТ, Зимин уже в сентябре 1994 года, как толькоэто стало технически возможным, начал преобразование своей сети в цифровуюна базе стандарта DАМРS, В будущем это дало возможность успешно соперничатьс цифровой сетью GSМ.Однако эту совершенную услугу еще надо было продать. 1.1.2 Маркетинговая стратегия АО “Вымпелком” «Зимин повел себя потрясающе грамотно. Типичный „совок", инженер, ондал породить своим американским партнерам и в части маркетинга все сделал всовершенной западной манере», — делился своими наблюдениями один аналитик.Действительно, это можно назвать только - маркетинговый прорыв Вымпелкома. Были снаряжены несколько команд, которые поехали и посмотрели, какработают сотовые компании «там». Обнаружили, что операторские компании наЗападе устроены с точностью до наоборот. Если в России главные позициизанимали технари, то в западных две трети работали в абонентской,маркетинговой службах и службе продаж. Абонентская служба в «Вымпелкоме» стала сразу строиться так, как еслибы это была уже большая компания, работающая на огромном рынке. В этом небыло тактической необходимости. Немногочисленных клиентов можно былообслуживать по старой схеме: финансовые вопросы решать с финансовымотделом, технические с техническим, вопросы продаж — с продавцами. Правда,при этом клиент зачастую решал свои проблемы месяцами, но при количествеабонентов в несколько тысяч принципиальных трудностей для компании невозникало. Задачей создаваемой абонентской службы было сделать так, чтобы самоператор службы мог ответить на все вопросы клиента. В компании появилисьновые молодые люди, которые сказали: вот эти функции мы забираем уфинансового департамента, вот эти — у технического. Недовольство старыхструктур легко себе представить. Тем не менее функции были централизованыочень быстро и очень жестко. И с 1995 года «Вымпелком» стал славитьсяисключительно высоким качеством обслуживания, фактически учредив новыйстандарт сотовой услуги. Любители сотовых телефонов говорят, что уровеньдоброжелательности и оперативности решения цсех возникающих у абонентапроблем, которого достигла сетв «Би Лайн», до сих пор ми-кому превзойти неудалось. Вторым ноу-хау службы маркетинга стало создание дилерской сети.Стажировки показали, что в быстро развивающейся компании есть определеннаяпропорция между прямыми и косвенными продажами. Прямые продажи — это когдавы приходите в офис и покупаете телефон прямо там. косвенные продажи —через дилеров. В момент создания отдела маркетинга в Вымпелкоме черездилеров шло всего 10% продаж. Эту ситуацию надо было ломать. Цены наподключение должны были снижаться, и понятно, что клиент, готовый купитьсебе игрушку за пять тысяч долларов, пойдет за ней куда угодно, но еслипятеро других хотят потратить по тысяче, то лучше поднести ее прямо кподъезду. Как и в случае с абонентской службой, это встретило сильноесопротивление в компании. Никто не мог понять, зачем отдавать деньгидилерам. Но под давлением отдела маркетинга сделать это удалось, и к концу1995 года «Вымпелком» превзошел все компании вместе взятые по количествуточек продаж. Вы выходите на улицу, видите рекламу «Би Лайн» и тут же зауглом можете приобрести аппарат. Следующим шагом была раскрутка торговой марки. На этой стадии борьбапошла не внутри компании, а с её дилерами. Вымпелком настаивал на том,чтобы все дилеры выступали под единой торговой маркой. Дилерысопротивлялись, Вымпелком давил: вот так должен быть оформлен ваш офис, воттакой должна быть ваша реклама. Эффект превзошел все ожидания, После тогокак дилеры стали выступать под маркой «БиЛайн», затраты на рекламу самого«Вымпелкома» неуклонно падали, а количество рекламы только росло, Дилерамстало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу «БиЛайн». Агрессивный маркетинг принес свои плоды, К 1995 году еВымпелком» имелсамую известную в России торговую марку, а продажи стали растилавинообразно. Если за весь 1994 год было продано всего четыре тысячиаппаратов, то только за один декабрь 1995 года — столько же. Каждые два изтрех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн». Несомненно, если говорить о детализации стратегий применяемыхВымпелком, на стадии рождения, то здесь можно выделить очень грамотнопроведённую стратегию – дифференциа-ции. Причём, предложив сразунесколько отличительных характе-ристик своей услуги, а именно: быстротуобслуживания клиентов и просто восхитительное качество связи; Вымпелком, нестал устанавливать повышенную цену на услуги сотовой связи. И конечно,агрессивня маркетинговая компания, позволили захватить компаниизначительную долю рынка, и оставатся лидером рынка на протяжении пяти лет. 2. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Хотя момент началаперехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точнослрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использованиятехнологических достижений, модернизации товара и проведения другихмероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпыроста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существеннымизменениям в конкурентной среде отрасли.1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю нарынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинаютискать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов.Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы идругие агрессивные методы борьбы.2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод приосуществлении повторных покупок. Когда потребители освоили товар иознакомились с аналогами конкурентов, им легче оценить различные товарныемарки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставитьпродавцов сделать условия покупки более выгодными.3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровеньобслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать товар с темихарактеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будетзависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар пооптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственныхмощностей. Снижение темпов роста отрасли означает замедление развитияпроизводственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планыконкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать своисобственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводствапо отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли ошибка вопределении того, насколько следует увеличить производственные мощности втечение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыликомпании в будущем.5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способовприменения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новыетоварные модификации, находить новые способы применения товара иподдерживать заинтересованность потребителей.6. Усиление международной конкуренции. Растущие национальные фирмы начинаютпоиск возможностей сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущиепути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочейсилой. Усиленная стандартизация товара и распространение ноу-хау в областитехнологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивыминостранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран.Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей намеждународном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов набольшинстве из мировых географических рынков. 7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замедляющийсярост, возросшая конкуренция, более изощренные покупатели и периодическивозникающий избыток производственных мощностей оказывают свое негативноевлияние на размер прибыли в-оз-расли. Самый тяжелый удар испытывают слабыефирмы с низкой производительностью. 8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений средибывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целомприводит к консолидации отрасли. Фирмы, работающие неэффективно, и фирмы сослабыми конкурентными стратегиями в состоянии выжить в быстрорастущейотрасли в условиях роста объемов продаж. Но усиливающаяся конкуренция,сопровождающая стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций фирм вконкурентной борьбе и вынуждает второстепенных и третьестепенныхконкурентов вести борьбу за выживание, где побеждает сильнейший.По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения вусловиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегическиеусилия на укрепление своих позиций среди конкурентов. Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделейтоваров, их характеристик и возможностей положительно влияет наконкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросыпотребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим,когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровеньприбыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификацийтовара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительногопроизводства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленнореализуемые модификации товаров не всегда могут покрыть реальныепроизводственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращаетиздержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые даютмаксимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентныепреимущества. Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конкуренциявынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могутбыть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиватьсяболее выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевыхкомпонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могутликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей,увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводитьреорганизацию внутрифирменного управления. Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся встадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не стольпривлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям.Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себяподарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров илипредоставление дополнительных услуг. Так, продуктовые магазины увеличилисредний объем продаж одному покупателю путем организации пунктов прокатавидеокассет, использования автоматических банковских счетчиков и т. д. Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда складываетсяситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты.Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки,если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективностипроизводства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенногоконкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те, которыесущественно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя. Выход на международные рынки. По мере того как национальный рынокпереходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода назарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не стольсильно давление конкурентов. Некоторые производители из развитыхпромышленных стран находят стратегию интернационализации весьмапривлекательной, так как производственное оборудование, которое ужеморально устарело на внутреннем рынке, может быть использовано напредприятиях менее развитых иностранных государств (путь, который позволяетснизить издержки при выходе На зарубежный рынок). Такая возможностьвозникает, когда: 1) иностранные потребители не слишком привередливы и неслишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2) иностранныеконкуренты слабее, не представляют большую угрозу и не в состоянииследовать в производстве последнему сло ву техники. Стратегияинтернационализации приобретает особый смысл, когда имя и репутация фирмы,а также ее товары уже известны на зарубежном рынке. Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может совершить приопределении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадиизрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками,дифференциацией и фокусированием. Такой стратегический компромиссгарантирует, что в конце концов у фирмы не будет возможности завоеватьконкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо надифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме;вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибкизаключаются в жертво-вании прочными конкурентными позициями радисиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, взадействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, вбольших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, вневозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек. 2.1 Анализ поведения компании «Вим-Биль-Данн» на стадии зрелости За семь лет существования компания “Вимм-Билль-Данн” из маленькойфирмы, производящей сопи в картонной упаковке, превратилась в огромнуюхолдинге образную структуру. Внешние наблюдатели называют “Вимм-Билль-Данн”государством в государстве. Сегодня группа состоит из семи заводов попроизводству молочных продуктов, расположенных в Москве, Подмосковье,Новосибирске, Нижнем Новгороде и Владивостоке, мощной торговой компании,имеющей филиалы в восьми крупнейших городах России, нескольких компаний,занимающихся поставками и продвижением продукции. “Вимм-Билль-Данн” имеетсвой филиал в Нидерландах и недавно зарегистрировал филиал в Израиле.Оборот компании в 1998 году составлял 800 млн долларов, а в 1999 году попредварительным оценкам, должен составить 40 0-430 мпн долларов. ВМосковском регионе компания занимает около 70% рынка молочных продуктов и15% рынка очков. В России ее доля,естественно,существенно меньше однако кактолько компания выходит в регион, ее присутствие на региональном рынкебыстро увеличивается. Еще в девяносто восьмом году „Бимм -билль- Данн" на питерском рынкебыл не очень заметен. Однако начиная с девяносто девятого года его долястала быстро увеличиваться. Основа – мощная рекламная компания. Нашипроизводители, как правило, не имеют таких средств на продвижение своейпродукции. Однако помимо этого у них достаточно высокое качество продукциии есть продукты, которых просто мало на нашем рынке — например, йогурты«Чудо». Помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортиментапродукции к чисто экономическим конгурентным преимуществам компании,какправило, относят: изначально доминирующее положение на московском рынке,аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата),грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибуторскую сеть. Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании —создание копируемой системы управления. По мнению специалистов,столь мощнаяструктура не могла бы существовать, если бы каждое новое подразделение небыло бы жестко встроено в уже существующую систему управления. Сегодня,когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческаяэффективность "Вимм-Билль-Данна» станет особенно важной. Первые цели экспансии — юг и северо-запад России. Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости,как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, «Вим-Биль-Данн», обощел все ошибки которые возникают при переходе на стадию зрелости.Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромныесредства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимымсырьём по сдельной цене. И несмотря на все достигнутые успехи крупнейший производи гельмолочной продукции и соков группа предприятий «Вимм-Билль-Данн» продолжаетдиверсифицироваться. Московское ОАО «Лианозовский молочный комбинат»приобрело у Дальнсвос-точного морского пароходсгва конгрольный пакет акцийОАО «Пивоиндустрии Приморья» (Владивосток). Из этого следует, что компаниявесьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса,каким является произиодство пивобез- алкогольной продукции. Предприятие в Приморье является вторым лианозовским приобретениемтакого рода, первым был пивной завод в Нижнем Новгороде. Вновь купленная«Пивоиндустрии Приморья» является крупнейшим производителем в своемрегионе, чем и заинтересо-вала покупателя. Конечно, компания «Вим-Биль-Данн», не является единствен-нойкомпанией, которая успешно работает на стадии роста. К таким компания можноотнести и уже рассматриваемый Вымпелком. Хотя сейчас в дело вступает всетаки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас этаотрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента, хотя покапобедителя трудно определить, но как эту борьбу ведёт Вымпелком, можносказать лишь одно – банкротства не предвидится. 3. Стратегии для фирм находящихся состоянии стагнации или спада. Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленнымитемпами, чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается егопадение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия"сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличныхсредств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение еедеятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться вэтих отраслях хороших результатов. Только стагнирующего спросанедостаточно, чтобы сделать отрасль непривлекательной. Продажа фирмы можетбыть целесообразна, а может быть и нет, прекращение деятельности — этокрайняя мера. Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленногороста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя инаправить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующимвозможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности ирентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показателироста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильныекомпании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, ауход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимсязахватить большую долю рынка. Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются восновном следующих стратегий:1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания иразработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии стагнации илипадения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов.Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время какотрасль в целом переживает застой- Проницательный предприниматель, которыйпервый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не толькоизбежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентныхпреимуществ на целевом сегменте.2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций.Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путемсоздания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия упокупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции.Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще однопреимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно идорого самим разработать это нововведение.3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когдарост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличитьразмер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянногосокращения текущих расходов и увеличения производительности. Фирмы могутдостичь сокращения уровня издержек за счет: 1) отказа от функций и видовдеятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшимизатратами; 2) планирования внутренних процессов; 3) консолидациинеиспользованных производственных мощностей; 4) использования большегоколичества сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого дляснижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовыхточек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности. 3.1 Оценка стратегии Подольского завода швейных машин в условиях спада (ОАО «Зингер») По поводу новейшей истории Подольского механического завода им. М, И,Калинина, он же ОАО «Зингер» (Россия) В середине 90-х российский «Зингер»был подобен той самой ненужной коробочке. Рынки промышленные и бытовыхшвейных машин упали: первый практически до нуля, а второй явно предпочи'1ал импорт — либо очень качественную и дорогую продукцию европейскогообразца, либо дешевую китайскую технику Объемы производства стремительносокращались, произошли массовые увольнения. Тем не менее директора заводов.входящих в ОАО «Зингер» (Завод бытовых швейных машин, Завод промышленныхшвейных машин, Литейный завод), не отказались от попыток его оживить. Но дело в том, что ситуация на рынке швейных машин складывалась крайнетяжело для российсего производителя, иными словами, он был никому не нужен.Но не смотря на это руководство зпвода ни в коем случае не хотело. Конечно, руководство брало кредит, даже у самой настоящей компании«Зингер» (США), но пользы это не принесло. Но тратили их не просто так, вмашинки было внесено около 300 изменений, но и этого оказалосьнедостаточным для достижения конкурентноспособности. В стремлении сохранить предприятие во что бьпо ни стало руководствостало делать вполне рациональные с экономической точки зрений шаги. Заслугаруководства состоит не только к привлечении иностранных партнеров, но и врешении разделить завод на самостоятельные экономические единицы. Врезультате, следуя примеру лягушки, попавшей в молоко, заводы началибарахтаться в новых экономических реалиях. Начались поиски заказов, и пошладиверсификация. Скажем, Литейный завод. Его роль во внутризаводской кооперации — литьестани и деталей для швейных машин, В период малой востребованности попрямому назначению завод начал лить все подряд декоративные вазы решетки,детали для автомобилей, нефтяного оборудования. В частности. обновленная к850-летию Москвы ограда Бульварного кольца — подольский продукт, частьпродукции Литейного идет на экспорт в Германию для нужд тамошнегомашиностроения. Последнее характеризует подольское литье положительно:немцы знают толк в качестве индустриальной продукции. Попутно, благодаряпомощи партнеров, оснастились немецким оборудованием и освоили новые ноу-хау; так что теперь и для конечного продукта российского «Зингера» Литейныйзавод может выпускать более качественные детали и, главное, болееэкономичным способом. Аналогичная история случилась и с цехом пластмасс в составе Заводабытовых машин: изначально предназначенный исключительно для изготовлениякорпусов для машин, теперь за счет непрофильной продукции (от мисочек доавтомобильных деталей) он зарабатывает оборотные средства для основногопроизводства. Конечно, целые корпуса сдаются в аренду, не без этого. Но в подбореарендаторов есть определенная система, отвечающая основной цели: сохранитьпрофиль предприятия. Дело идет к созданию тсхнопарка на избыточных в новыхусловиях площадях. На щадящих условиях уже предоставлено помещение однойинновационной фирме; она может быть весьма полезна основному производству.поскольку обладает технологией изготовления качественных пластмасс,придающих корпусу изделия неотличимый от импортного внешний вид. Вот так предприятие подошло к кризису 1998 года. Известно, что дляотечественной промышленности о целом кризис стал в некотором роле маннойнебесной, сведя конкуренцию импортной продукции к минимуму. К этомублагоприятному моменту российский «Зингер» оказался подготовленным:модернизированным, с несколькими реконструированными цехами, с новойорганизацией труда и трудовой моралью. Самое большой событие послекризисного 1999 года: ожил Завод проммашин.Воспрявшая отечественная швейная и кожга-лантерсйная промышленноепредъявила наконец свой спрос. В течение прошлого года выпустили 2100машин, хотя планировали на треть меньше, В 2000 году предполагаетсяпроизвести около 4 тысяч. Среди покупателей примерно 60% — компании,созданные уже в пореформенный период. Экспортные поставки ОАО «Зижер» планирует начать с литья дляпромышленных швейных машин. Затем —дополнить их поставками деталей послемеханической обра-богки. Всего на экспорт предполагается продавать до 25%выпускаемой продукции. Шанс получила и бытовая швейная машинка «Чайка», модернизированная,конечно. Она стоит в два раза дешевле, чем самая дешевая имноржая, околополутора тысяч рублей. Делать может все, что. в принципе, нужно среднейроссийской семье. В принципе это один из лучших примеров того как выживали российскиепредприятия в условиях, когда невозможно выйти на рынок со своей основнойпродукцией. Причём, данный пример не единственный. Например многие тракторныезаводы шли примерно по такому же пути. То есть на первое место у нихвыходила стратегия диверсификации бизнесса и стратегия снижения затрат.Зарабатывая деньги и проводя модернизацию и создание новых товаров, многиезаводы дождались свого звёздного часа. На «Зингер» потекли заказа отшвёйной и кожгалантерейной промышленности, а на тракторные заводы потеклизаказы от золотодобытчиков, шахтёров, нефтянников. 4. Анализ выбора стратегий российскими предприятиями на стадиях их жизненного цикла В середине 80-х годов представители Гарвардской школы бизнеса подруководством Брюса Скотта провели исследование, наиболее сенсационнымвыводом которого было следующее утверждение: важнейшим фактором сниженияконкурентоспособности американской промышленности на мировых рынкахявляется слабая идеологическая работа в американских компаниях.Исследователи рекомендовали заказчикам «в полной мере осознать значениеидеологического фактора для экономической эффективности национальногохозяйства». Оказалось, что в фирме, как, впрочем, и в любой другой организации,идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», —придавая организационной деятельности смысл. Удалось нам выделить и четыреважные функции идеологии фирмы:— она определяет цель, к которой всем необходимо стремиться;— мобилизует персонал;— задает четкий критерий принадлежности к данному коллективу (принципразделения «мы—они», или, в более конкретной формулировке из военноголексикона, «свой—чужой»); . формирует систему ценностей, которая, в свою очередь, позволяет выбрать допустимые методы для достижения поставленной цели. Возьмем, к примеру случай уже описанный в данной работе с Вымпелкомом.Фактически компания захватила рынок благодоря тому, что у нихсуществовала, хоть и не в полном понимании смысла, но всё же идеолгия. Впринципе у всех сотрудников компании существоваля цель, они были полносьюмобилизованы, и т.д. И только благодоря этому они и дабились успеха вотрасли, с минимальными шансами на успех. Этот случай очень широкопоказывает необходимость формирования идеологии компании, как одного изосновных средств для достижения успеха. Причём идеология должнасуществовать всегда, просто со временем она должна изменятся в соответствиис целями, и приоритетами компании. Здесь может показатся, да зачем говорить об идеологии, когданеобходимо проанализировать стратегии. Но если любая компания будетприменять ту или иную стратегию без интузиазма сотрудников, без ихподдержки – ничего не получится. Вообще, говоря об успешности применения тех или иных стратегий,хочется отметь специфику российского рынка, что у него свои парадоксы,которые необходимо учитывать. И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишькомпании, которые и использовали эту специфику. Невозможно представить ниодну западную компанию, которая бы одиннадцать лет ждала того момента когдаеё товар опять станет конкурентноспособным. А российский «Зингер» смог, и витоге получилась преуспивающая компания, возможно вскоре станет дажелидером европейского рынка. Многие рооссийские компании расслабились при достижении зрелости,особенно это касается банков. Но кризис расставил всё по своим местам.Теперь нам осталось только понаблюдать, как используют своё преимущество,предприятия получившие шанс после кризиса. Сеёчас и наступает такойпереломный момент, ведь многие зарубежные компании оценив последствиякризиса потянулись на российский рынок, и у них появились совершенно другиестратегии, ходы и приёмы. Хочется сказать немного слов о том, что большинство российскихпредприятий всё же недожило до кризиса, или не было готово к улучшениюконьюнктуры, поэтому предприятий лидеров или просто прибыльных – можнопересчитать по пальцам. Как это ни странно прозвучит ддя тех, кто привык считать, чтоэкономический рост связан со стимулированием спроса, российские успешныекомпании в своих стратегиях, как правило. следуют теории предложения. Сутьее заключается в том, что производитель нового товара или услуги не ждетпоявлении рынка, а формирует его сам, сначала предлагая товар в небольшихобъемах и на практике доказывая его полезность для потребителя, потомпроводя активную реклам-ную кампанию и фиксируя принадлежность этого товарак определенной торговой марке, а потом, и это самый опасный момент, за счетрезкого снижения цены товар предлагается большому рынку. Очевидно, что наэтом этапе компания нужкдается в больших кредитах и резком снижениииздержек производства. Но если последнее ей удается, она оказываетсяхозяином на уже большом и стабильном рынке, стабильном потому, что отполезной и ставшей привычной вещи потребителю отказаться очень сложно, Рискуют ли они при этом? Конечно, рискуют, но другого пуги, похоже, инет, прежде всего из-за конкуренции, В том, что этот процесс финансируетсякредитом, нет абсолютно ничего страшного: капитал только для того исуществует, чтобы создавать новую стоимость, и только пока он пользуетсяспросом со стороны рискованных предпринимателей, может быстро растибогатство страны. Заключение Успешное развитие рассматриваемых мной компаний свидетельствует лишьоб одном – в России есть люди способные управлять. Да – именно люди. Ведьникакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидеромрынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможите найтиобщего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять. Оченьмногие российские руководители показали себя отличными менеджерами. Чеготолько стоят примеры с «Вымпелкомом» да ОАО «Зингером». Но есть предприятиядобившиеся успеха, но прошедшие за рамками данной работы. Из них можноназвать РКП (российские крахмалопродукты), «Невская косметика», «Нижфарм»,АЗБХ (Ангарский завод бытовой хмиии), и очень отрадно говорить о том, чтомногие встали на ноги ещё до августовского кризиса. Если же говорить о стратегиях применяемых российскими предприятиями,на стадиях жизнненого цикла, то можно с уверенносью сказать, что на данныймомент они являются успешными. При этом не идёт прямое копирование с книжкиили с уст западных экспертов. Российский менеджер старается сделать еёименно такой, чтобы она имела успех именно на российском рынке. Имеено ос тратегиях на стадии упадка, нам приходится слышать чашевсего. И может быть, с одной стороны это плохо, но с другой стороны, еслименеджер смог вывести предприятие из кризиса, когда вся россйская экономиканаходится в кризисе – это о чём то говорит.-----------------------[1] Генеральный директор АО “Вымпелком” Дмитрий Зимин

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла План Введени Стратегии для конкуренции в новых отраслях; Суть стратегии «Вымпелкома» iconРеферат по маркетингу на тему: «Основные маркетинговые стратегии...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла План Введени Стратегии для конкуренции в новых отраслях; Суть стратегии «Вымпелкома» iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua
...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла План Введени Стратегии для конкуренции в новых отраслях; Суть стратегии «Вымпелкома» iconКонкурентная стратегия в отраслях, которые находятся в стадии зрелости
Г. Л. Азоев отмечает необходимость учета особенностей конкурентной среды на разных этапах развития рынка при формировании конкурентной...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла План Введени Стратегии для конкуренции в новых отраслях; Суть стратегии «Вымпелкома» iconКонцепция жизненного цикла товара и конкурентные стратегии фирмы

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла План Введени Стратегии для конкуренции в новых отраслях; Суть стратегии «Вымпелкома» icon5 Основные положения стратегии выбора и реализации товара (услуг)
Для каждого товара (услуги) требуется разработка специфической стратегии. Однако можно отметить четыре базовые стратегии роста объема...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла План Введени Стратегии для конкуренции в новых отраслях; Суть стратегии «Вымпелкома» iconSwot-анализ как инструментарий формирования обоснованной стратегии предприятия
Разработана методика проведения swot-анализа, обеспечивающая количественную оценку сильных и слабых сторон предприятия, его внешних...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла План Введени Стратегии для конкуренции в новых отраслях; Суть стратегии «Вымпелкома» iconОбъявление о сборе идей проектов для Стратегии развития субрегиона Доброполья на 2014-2016 гг
Операционную часть Стратегии. Идеи проектов будут проанализированы и отобраны Рабочей группой в январе феврале 2014 года. По результатам...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла План Введени Стратегии для конкуренции в новых отраслях; Суть стратегии «Вымпелкома» iconЗадачи стратегии: Привлечение покупателей в существующие торговые...
Определение дальнейшей торговой и маркетинговой стратегии: сколько магазинов держать, где размещать рекламу и т д

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла План Введени Стратегии для конкуренции в новых отраслях; Суть стратегии «Вымпелкома» iconДиректор по персоналу. Модуль Стратегический hr
Формирование стратегии управления персоналом в контексте общей стратегии компании

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла План Введени Стратегии для конкуренции в новых отраслях; Суть стратегии «Вымпелкома» iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua
Исследование зависимости конкурентоспособности автоуслуг от стратегии ценообразования

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<