Реферат || ||по дисциплине «Управление персоналом»




НазваниеРеферат || ||по дисциплине «Управление персоналом»
Дата публикации06.03.2014
Размер304 Kb.
ТипРеферат
uchebilka.ru > География > Реферат
Реферат скачан с сайта allreferat.wow.ua


Методы отбора персонала

| ||МИНЕСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ||РОСИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ||Тюменский государственный нефтегазовый ||университет || ||Факультет менеджмента ||Кафедра ОПиВЭД || || || || || ||Реферат || ||по дисциплине «Управление персоналом» ||на тему || ||«Методы отбора персонала» || || || || || || || || || ||Выполнил: студент ||группы ВЭД - 95 – 1 ||Иванов О. Д. ||Проверил: к. э. н., доцент ||Антонова И. В. || ||Тюмень 1998 | ПЛАНВведение1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него .2. Критерии отбора .3. Методы отбора персонала . 3.1 Предварительная отборочная беседа . 3.2 Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты . 3.3 Беседа по найму . 3.4 Тесты по найму . 3.5 Проверки рекомендаций и послужного списка . 3.6 Медицинский осмотр .4. Достоверность и обоснованность методов отбора .Заключение ВВЕДЕНИЕ Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынкарабочей силы приобретает особо важное значение , так как меняетсяобщественный статус работника , характер его отношений к труду и условиямпродажи рабочей силы . В этих условиях руководитель предприятия(работодатель) должен в своих решениях исходить из того , что человеческийпотенциал проявляется при благоприятных условиях для работника , а егоспособности в выполнении работ , решении задач , в том числе проблемных ,зависят от многих качественных показателей , характеризующих его какличность и специалиста . Система управления персоналом должна носитькомплексный характер и строиться на концепции , согласно которой рабочаясила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал .Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческимиресурсами является приём на работу . Задачей привлечения персонала являетсяобеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном иколичественном отношении с учётом места и времени , а также эффективноесоединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природойработников , выполняющих эту задачу . Хотя многие менеджеры при приёме наработу ориентируются прежде всего на то , где раньше работал человек ,получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки ,существуют определённые технологии подбора персонала , которые с успехомиспользуются в мировой практике . Они включают два различных видадеятельности : набор и отбор персонала . Прежде чем организация предложиткому-либо работу , она должна найти тех людей . которые хотели бы еёполучить . В этом и заключается набор - создать необходимый резервкандидатов на все должности , из которых затем будут отобраны наиболееподходящие работники . То есть отсюда главная задача отбора персонала -выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва , созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощьюкоторых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей . Отборперсонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами ,так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций , иботолько при наличии квалифицированного персонала они смогут добитьсянаилучших результатов и поставленных задач . 1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него . Прежде чем организация предложит кому-либо , она должна найти людей, которые бы хотели её получить . Приём на работу является необходимойчастью управления персоналом . Этот процесс состоит в сопоставлениитребований , предъявляемых работодателем и квалификации кандидата .Поскольку работодатель предлагает место , гарантирующее определённоевознаграждение , то необходимо , чтобы кандидат отвечал определённымтребованиям . Если требования , предъявляемые организацией и требованиякандидата хотя бы частично совпадают , то проводится их сопоставление .Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом , на стадии отбора происходит процесс , спомощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного илинескольких людей , наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантноеместо . При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самихработников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты дляорганизации , ошибки при приёме увеличиваются многократно . По оценкамэкспертов США , в 1987 году отбор менеджера высшего звена стоил компании всреднем 32 тыс. $ , инженера 8 тыс. , бухгалтера 10 тыс. , секретаря 2 тыс.$ . Специфика предприятия . На отбор влияют многие факторы , егопроцедуры , как правило , несколько отличаются в государственном и частномсекторе . Так , в государственных организациях на отбор значительноевлияние оказывает политическое покровительство . В частом секторе дружба сменеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение , но не дотакой степени , как в государственных организациях , здесь всё же цельюотбора персонала является отбор по достоинствам . Важными характеристиками предприятия , влияющими на отбор ,являются его размер , сложность и технологическая изменчивость .Систематические , надёжные и действенные методы отбора , как уже известно ,требуют больших материальных затрат , и лишь относительно большиеорганизации берутся за их использование . Разработка этих методов оправданав случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов .Если предприятие имеет много вакантных мест , но количество претендентов невелико , то особенно сложные методы отбора не требуются . Сущность рынка рабочей силы . Следующим обстоятельством , влияющим напроцесс отбора , является рынок рабочей силы . Если желающих много , товыбирать метод отбора сложнее ; если желающих не много , выбор сравнительнопрост . Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы , особенно там ,где оно расположено . На процесс отбора влияют условия работы ,предлагаемые предприятием , сама работа и имидж фирмы . Менеджеры по персоналу , анализируя эффективность методов отбора ,обычно используют такой показатель , как коэффициент отбора . Онопределяется как отношение количества отобранных работников , к количествужелающих , из которых осуществляется отбор . Для разных профессий величинакоэффициента отбора разная : менеджеры - около 1:2 , профессионально-технические работники - 1:1 , клерки - около 1:2 , квалифицированныерабочие - около 1:1 , чернорабочие - почти 1:2 . Если коэффициент отбораблизок к 1:1 , то процесс отбора короток и прост . Число желающих , изкоторого осуществляется отбор невелико . При коэффициенте отбора 1:2процесс может стать непростым . Меньший коэффициент означает , чтоорганизация может быть более разборчива при отборе . При коэффициенте 1:2вероятность того , что организация наймёт на работу более соответствующихеё критериям работников , больше , чем когда коэффициент равен 1:1 . Требования профсоюза . Если работники организации целиком иличастично принадлежат к какому-либо профсоюзу , то членство в профсоюзе -один из главных факторов , влияющих на решение при отборе . Иногда контактс профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями , открыто или неявно , влиять на процессотбора . Местоположение предприятия . Многие крупные фирмы , выпускающиетовары , пользующиеся повышенным спросом , располагают свои предприятия внескольких городах , и эти города обычно обеспечивают постоянный потокжелающих работать . Как правило , такие регионы страны привлекаютдостаточно большое число работников , имеющих необходимые навыки иподготовку . Непосредственное окружение и отбор . Основная цель отбора - набратьработников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании . Администрацияпредприятия устанавливает различные цели набора , например , привлечениеработников с высоким качеством работы : готовых работать на фирме много лет ; с низким показателем несчастных случаев ; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д. Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя дляопределения его соответствия условиям и особенностям работы . В малых фирмах , где нет отдела по управлению персоналом , решениепо отбору принимает менеджер соответствующего профиля . В больших исреднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейныйменеджер и функциональный менеджер (Таблица 1) . В больших организацияхчеловека , ответственного за отбор , называют менеджером по найму . Таблица 1. Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора|Функции отбора |Линейный менеджер |Менеджер по управлению || |(ЛМ) |персоналом (МУП) ||Выбор критериев отбора |Осуществляет выбор |Консультирует выбор и || |критериев |вводит критерии , || | |отражающие особенности || | |работы ||Утверждение критериев |----- |Утверждает ||отбора | | ||Отборочная беседа |----- |Проводит ||Работа с заявлениями и |Иногда проводит |Обычно выполняет ||анкетами по | | ||биографическим данным | | ||Беседа по поводу |Совместно |Совместно ||принятия на работу | | ||Проведение тестов |----- |Проводит ||Заполнение таблицы |----- |Заполняет ||квалификации и | | ||рекомендаций | | ||Конечное решение при |Принимает после |Даёт рекомендации ||отборе |рассмотрения |линейному менеджеру || |рекомендаций | || |менеджера по | || |управлению | || |персоналом | | 2. Критерии отбора . Чтобы программа отбора была действенной , следует ясносформулировать качества работника , необходимые для соответствующего видадеятельности . Критерии следует формировать так , чтобы они всестороннехарактеризовали работника : образование , опыт , медицинские и личныехарактеристики . «Эталонные» уровни требований по каждому критериюразрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятииработников , хорошо справляющимися со своими обязанностями . Отбор можетбыть невозможным , если список требований к работнику со стороныорганизации будет слишком велик . Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию . При равныхпоказателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшуюстепень низшей . Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехамина работе , и критерий образованности должен непременно сравниваться стребованиями выполняемой работы . Работодатель должен изучитьпродолжительность и тип образования , его соответствие рассматриваемойработе . Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностямиработника и с его отношением к работе , считая , что человек , занимавшийсяподобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу , любитеё и будет выполнять её хорошо . А поскольку лояльность в отношении работыи предприятия ценится высоко , большинство работодателей предпочитают наёмработников с опытом . Одним из способов измерения опыта работы в организации являетсяустановление рейтинга трудового стажа , отражающего время , на протяжениикоторого человек работал в данной организации . На военной службе датаприсвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа . Трудовой стажизмеряется различными способами : общим временем работы на данной фирме ,временем работы на фирме на определённой должности или в составеопределённого отдела и т. д. Физические (медицинские) характеристики . Существуют многие видыработ , требующие от исполнителя определённых физических качеств , обычносводящихся к выносливости и силе , которые легко поддаются тестированию . Сэтой целью предприятию следует выявлять физические и медицинскиехарактеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать этиданные как критерии , но только тогда , когда все или большинствоработников этим данным соответствуют . Персональные характеристики и типы личности . Одной из важнейшихперсональных характеристик работника является его социальный статус(положение) . Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников ,считая , что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы .Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённыхработников , которые по их мнению , мобильнее , охотнее соглашаются насмену места и вида работ , работу в выходные дни и сверхурочно . Второйважной персональной характеристикой претендента является его возраст .Любой конкретный критерий отбора работников , основанный на возрастномделении , должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время . В США , например , дискриминация противлиц старше 40 лет признана незаконной , и , если кадровик намекнётпретенденту , что тот уже староват для данной работы , это может статьоснованием возбуждения судебного дела . Работодатели могут предпочитать определённые типы личности длявыполнения различных работ . Например , предпочитать общительных людейзамкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам ,общающимся с клиентами , для других же мест такие качества не пригодятся . Работа кадровой службы будет тем успешнее , чем яснее её сотрудникипредставляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров .Например , когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы ворганизации , применяются одни методы . В этом случае кадровая службаруководствуется критериями , которые разрабатываются в организации лицами ,принимающими решение . Для набора отбора кадров на определённую испецифическую должность кадровая служба использует аналитические оценкикандидатов , учитывающие характеристики работы и требования к человеку , еёвыполняющему , независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должностьакцент делается на основных показателях поведения , что облегчает процесспринятия решений . 3. Методы отбора персонала . В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятияхРоссии и сегодня) считался достаточно простым делом . Начальник личнобеседовал с желающими и принимал решение , руководствуясь своей интуицией(или рекомендацией вышестоящего начальства) . Однако , начиная с 60-х годовХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры , повышалась еёэффективность и она освобождение от субъективных оценок . Эти методы можносравнить со ступенчатой системой . На каждой из этих ступень частьпретендентов отсеивается , другие отказываются сами . Конечно многиеорганизации реализуют эту процедуру в различном объёме , исключая илидобавляя какие-либо методы , поскольку это очень дорогостоящее дело ,требующее много времени . В Таблице 2 показано применение различных методовотбора в зависимости от источников набора . Таблица 2 . Методы отбора , используемые при найме и продвижении по службе[1] .| |Доля общего числа обследованных , % ||Метод отбора |Процедуры для |Процедуры для || |кандидатов из вне |кандидатов на || | |повышение ||Проверка рекомендаций и |97 |67 ||послужного списка | | ||Отбор без беседы |81 |70 ||Тест на качество работы и |75 |40 ||навыки | | ||Медицинский осмотр |52 |8 ||Схематическая беседа |47 |32 ||Изучение кандидатур |26 |3 ||агентством вне предприятия | | || |22 |15 ||Тест на знание специфики | | ||работы |20 |10 ||Тест на умственные | | ||способности |11 |7 ||Заполнения бланка заявления|9 |4 || |6 |7 ||Тест на личные качества | | ||Изучение кандидатур в |6 |4 ||центре по оценке работников| | || |6 |1 ||Тест на физические | | ||способности |3 |2 ||Тест на детекторе лжи (либо| | ||письменный тест на | | ||честность) | | ||Другие | | | Примечание . Общее число обследованных - 437 человек . 3.1 Предварительная отборочная беседа . Эта работа проводится по разному в различных фирмах . Длянекоторых видов деятельности предпочтительно , чтобы кандидаты приходилинепосредственно в отдел кадров или на место работы . В этих случаях беседупроводит специалист по персоналу или линейный менеджер . При этомвыясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например ,образование , внешний вид , определяющие личностные качества) . Уже послеэтого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора . Беседа можетпроходить и по телефону , если прибытие кандидата затруднено (например , онживёт в другом городе) . В этом случае , перед беседой фирма получаетзаявление о желании работать здесь и письмо . Письма , посылаемые вместе сзаявлением о работе , должны быть напечатаны на хорошей бумаге , быть неболее одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убываниязначимости) : Какую должность Вы хотели бы занимать ; Ваши специфические цели работы на данном месте ; Конечные цели Вашей карьеры ; Причина по которой Вы ищете работу ; Указание на то , что Вам хорошо известно то место , куда Вы желаете быть направлены Наиболее важными пунктами , на которые обычно обращают внимание припредварительной отборочной беседе являются : адрес , профилирующеенаправление в учебном заведении , оконченные учебные заведения , цельпоступления на работу , время пребывания на предыдущих местах работы ,желаемая зарплата , цель карьеры , ограничения по здоровью , общеесостояние здоровья , оценки в университете , военная служба , членство ворганизациях , ближайшая возможная дата выхода на работу . 2 Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты . Количество пунктов анкеты должно быть минимальным , а запрашиваемаяинформация должна определять производительность бедующей работыпретендента . Данные могут относиться к прошлой работе , складу ума , тоесть чтобы на их основе можно было провести психологическую оценкукандидата . Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле ипредполагать любые возможные ответы , в том числе и вообще отказ в ответе ,а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого . Могут бытьзаданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации ,допустим : «Что Вы думаете о частых командировках , если Вы служащий нашейкомпании ?» Вариантами ответов могут быть такие : «С удовольствиемсоглашусь» , «Не прочь попробовать» , «Скорее всего соглашусь» , «Откажусьот командировок» . Другой разновидностью анкет по биографическим даннымявляется «сравнительный бланк заявлений» , используемый в США для прогнозарезультативности и количества увольнений . 3.3 Беседа по найму . Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболеешироко применяемым методом отбора кадров . Принимая на работу новыхсотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными онём . В этом случае важное значение приобретает беседа представителейорганизации с претендентом . Даже работников неуправленческого составаредко принимают на работу хотя бы без одного собеседования . Его лучшевсего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего надолжность работника . Отбор руководителя высокого ранга может потребоватьдесятков собеседований , занимающих несколько месяцев . Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качествкандидата и личного знакомства с ним . Прежде всего должно быть выясненознание специалистом того дела , за которое он берётся . Конкретноесодержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией)рабочего места . Проверяется , насколько претендент понимает предстоящуюработу (функции , технологии) , знает технические средства , которыми емупредстоит пользоваться . Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседысводятся к следующему : Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно . Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе . Недопустимость оценки по первому впечатлению . Необходимость получения всей информации о человеке . Подготовка комплекта структурированных вопросов , которые будут задаваться всем кандидатам , а также достаточная гибкость , чтобы исследовать и другие возникающие вопросы . Различают беседы формализованные (строго по схеме) ,слабоформализованные и неформализованные . В ходе любой из них происходитобмен информацией , обычно в форме вопросов и ответов . Цель практическилюбого вида беседы - знакомство с претендентом . Однако эти три вида беседызначительно отличаются по подходам . В ходе беседы формализованного типапроводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартногосписка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке . Такойподход , как правило , не позволяет получить достаточно широкогопредставления о заявителе , так как не даёт возможности приспособить ходбеседы к ответам претендента . При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишьосновные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные . Этотметод допускает большую гибкость , чем первый , но требует и большейквалификации от проводящего беседу . Хотя для этих бесед и нет специальныхмакетов , всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов ,которые обычно задаются кандидатам : Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам ? Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней ? Что Вы знаете об этой работе ? В какого рода работе Вы больше заинтересованы ? Почему Вы выбрали именно эту карьеру ? Как Вы планируете на будущее свою карьеру ? Что бы Вы стали делать , если ... (описание критической ситуации на рабочем месте) ? Как бы Вы могли описать себя ? Что Вы хотите рассказать о себе ? О Вашей семье ? Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны ? Какую работу Вы больше всего любите делать , а какую не любите? Каковы Ваши интересы вне работы ? Как Вы проводите свободное время ? Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом ? Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего ? А в ВУЗе ? Почему ? Считаете ли Вы , что получили хорошую подготовку общего характера ? Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать , что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности ? Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе ? После ВУЗа ? Почему ? Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе ? Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы ? О Вашей прежней работе ? Почему Вы уволились с прежней работы ? Какие Ваши цели в жизни ? Как Вы планируете их достичь ? На какую заработную плату Вы рассчитываете ? Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет ? При проведении беседы по неформализованному типу у человекапроводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов . Разговорведётся свободно , в зависимости от сложившейся ситуации и характера самогозаявителя . Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведениюсобеседования по этому типу . Сюда входит запрещение комментариев по поводупола кандидата , если это не связано как-то с выполнением работы .Недопустимо задавать вопросы , связанные с расовой принадлежностью (о цветекожи , глаз , волос) , увечьями (как они получены , и насколько онисерьёзны) , возрастом , семейным положением и количеством детей (этовыясняется лишь после приёма) , ростом и весом , пригодностью к воинскойслужбе , интересоваться родом войск , в которых служил кандидат , жилищнымиусловиями , судимостью . Запрещается также требовать рекомендациирелигиозных организаций . Кроме того , есть перечень вопросов , которыедолжны задаваться с большой осторожностью , это вопросы : о месторождении ,пользовании псевдонимом или вторым именем , о религиозных убеждениях ,гражданстве , членстве в различных клубах и обществах . В целом же разговор ведётся достаточно свободно . Здесь нужнопостараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиватьсяк его словам . Разговор , как правило , начинается с какого-либо простоговопроса , допустим : «Что в данной работе Вам нравится больше всего ?» .После того , как он начнёт говорить , следует делать лишь короткиезамечания в тех случаях , когда собеседник отклоняется от темы беседы .Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно , продолжайте ,пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор ,пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом , атакже о его истинных намерениях . Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основныечасти : вступительную , основную и заключительную . Вступительная часть составляет около 15 % времени для созданияатмосферы взаимопонимания . Опрос обычно начинается с темы , интересующейобе стороны . При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого , избегатьотрицательных оценок и критических замечаний , как можно больше проявлятьдружелюбие и интерес к личности кандидата . Главная же цель основной частибеседы - получение информации для оценки в претенденте качеств , требуемыхдля данной должности и принятия решения . При этом желательно , чтобыкандидат говорил сам , а интервьюер внимательно слушал . В заключительнойчасти необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма наработу . Не следует заканчивать беседу отрицательным решением , о нёмчеловека рекомендуется уведомить позже . В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод ,называемый «план семи пунктов» , разработанный и рекомендованныйНациональным институтом производственной психологии . Он включает в себя : Физические характеристики - здоровье , внешность , манеры . Образование и опыт . Интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы . Способность к физическому труду . Диспозиция - лидерство , чувство ответственности , общительность . Интересы - любые хобби , которые могут характеризовать личность кандидата . Личные обстоятельства - как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот .В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить : достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы ; желает ли он выполнять её при существующих условиях ; какова продолжительности будущей работы в организации ; возможность продвижение по служебной лестнице вверх ; совершенствование профессии кандидата ; мнение относительно сверхурочной работы , командировок , замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных Что касается продвижения в должности , то по этому вопросу должнабыть ясность . Если есть возможность продвижения , то претендентужелательно сообщить , что ему для этого следует делать . Если нет такойвозможности , то об этом также следует уведомить будущего работника , но вто же время сказать о льготах , которые он сможет иметь по мере увеличениястажа работы его в организации . О мотивации действий претендента можно судить , задав ему всего двавопроса : «Почему он ушёл с прежней работы ?» и «Что его привлекает нановой работе ?» Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительноуровня заинтересованности в работе будущего работника . В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторыеспособности претендента , например . способности понимать , выражать своимысли , писать , говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятностьв одежде , в облике в целом , а также на манеру держаться .Предпочтительными надо считать : опрятность , скромность в облике иестественность в поведении . При проведении беседы , вопросы задаются не только кандидатам , нои сами они могут получить у менеджера по персонала некоторую информацию ,касающуюся их возможной работы в данной организации . Как правило ,задаются следующие вопросы : Как оценивается исполнение работы ? Много ли переводов с одного отдела или участка в другой ? Какова политика продвижения ? Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению квалификации ? Как велика ответственность , которая ложится на новых работников ? Оказывается ли предпочтение людям закончившим образование ? Какова политика компании в области дополнительного образования ? Каков имидж компании в обществе ? Каковы социальные гарантии ? Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих дляорганизации лиц , существует и другая цель - реклама . Необходимо внушитьсобеседнику значимость данной организации . Это требование предъявляется ковсем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание ,чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании . Для этогонеобходимо , чтобы человек , занимающийся приёмом новых сотрудников , имелнавыки общения с людьми разных типов . Ему должно нравиться общаться слюдьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям . Принедостаточной квалификации человека , проводящего беседу , она можетоказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство. Вместе с тем , исследования выявили целый ряд проблем , снижающихэффективность собеседований как инструмента отбора кадров . Основа этихпроблем имеет эмоциональный и психологический характер . Так , например ,существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первоговпечатления , без учёта сказанного в остальной части собеседования . Другаяпроблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом ,с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим . Еслипредыдущий собеседник выглядел особенно плохо , то последующийпосредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо . Естьу проводящих интервью и такая тенденция , как оценка более благоприятно техкандидатов внешний вид , социальное положение и манеры которых в большеймере напоминают их собственные . В результате такого метода отбора как собеседование удаётсядовольно определённо выявить фактический уровень профессиональнойподготовки претендента и соответствие его предстоящей работе . Надоотметить , что редко бывает , чтобы претендент на должность полностью еёсоответствовал , поэтому собеседование также имеет целью выявить степеньнесоответствия . Если степень несоответствия такова , что претендента можноподучить на месте , то тогда он может быть принят на работу . В этом случаеважно , что управляющий видит , какие он берёт на себя обязательства поэтому доучиванию нового работника . Но более важно и то , что принимаемыйна работу видит своё небольшое несоответствие , профессиональнуюнеготовность , и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе. Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает , еслиего принимают на работу только по документам без должной проверки . Врезультате это несоответствие , если оно есть , не зафиксировано и неопределена его степень , доучивание не проводится , а в итоге страдает дело. Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрациейсвоё несоответствие работе . Не все собеседования заканчиваются положительным решением .Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали , чтонаиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседованиябыли следующие : Плохой внешний вид . Агрессивная манера поведения , комплекс превосходства , властность . Неспособность ясно выражать свои мысли , недостатки речи , плохая дикция , грамматические ошибки . Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей , пассивность и индифферентность , незрелость . Неуверенность в себе и неуравновешенность , нервозность , неловкость . Нежелание начинать работу с младших должностей , намерение получить сразу слишком много . Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению , заинтересованность только в получении материальных благ . Скрытость , уклончивость , увиливание от прямого ответа , неискренность . Плохие отзывы об организациях , в которых кандидат работал раньше , и о их руководителях . Бестактность , невежливость . Непонимание общепринятых правил . 3.4 Тесты по найму . Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целейиспользовалось на протяжении многих веков . Одним из первых примеров можносчитать библейскую историю о воинах Гедеона . «И сказал Господь Гедеону : народа с тобой слишком много ... ведиих к воде , там Я выберу их тебе ... И сказал Господь Гедеону : кто будутлакать воду языком своим , как лакает пёс , того ставь особо , так же как итех всех , которые будут наклоняться на колени свои и пить ...» Такимобразом были отсеяны все лишние воины , и Гедеон получил 300 человек ,которые пили , зачерпывая пригоршнями воду , не опускаясь на колени .Именно с этими воинами была одержана блистательная победа .[2] Такимобразом тестирование вполне себя оправдало . Например в США до принятия в 1964 г. Закона о гражданских правах 90% компаний признавали , что используют тесты , к 1976 г. - только 42 % , нов 1988 г. уже 84 % компаний сообщали , что включают тесты в свой механизмотбора кадров .[3] Применяемые при отборе тесты предназначены для того , чтобыполучить психологический портрет кандидата , оценить его способности , атакже профессиональные знания и навыки . Они позволяют сравниватькандидатов между собой или с эталонным , то есть идеальным кандидатом . Какправило , тесты разработаны психологами , но , чтобы их использовать ,совсем не обязательно быть психологом . Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых длярезультативного выполнения работы . Например , для секретаря такимиспособностями могут быть умение печатать на компьютере , стенографировать ,требуются и определённые личные качества . При приёме на работу чаще всегоиспользуют тесты направленные на изучение : профессиональных знаний и навыков ; уровня развития интеллекта и других способностей ; наличия и степени проявления определённых личностных качеств . Специалистам по персоналу известны , как правило , тысячи различныхтестов . Из этого многообразия можно выделить основные . Тесты выполнения отдельных работ . Например , тест на компьютерноепрограммирование для программистов , тест на вождение для водителей ,прослушивание для музыкантов , тесты по машинописи и т. п. Кандидатовпросят проделать определённую работу на механизме с которым им придётсяработать в случае принятия на работу , а затем уже регистрируетсяколичество и качество результата . Тесты такого рода наиболее достоверны . Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки ,приближенной к реальной . Например , вождение машина на тренажёре , тестына психомоторные способности (время принятия решения , поворотливостьпальцев , скорость движения конечностей и др.) , тесты на канцелярскиеспособности (проверяется запоминание чисел и имён) . Сюда же относитсябольшая группа так называемых письменных тестов , используемых дляизмерения общего уровня умственного развития и способностей . Их существуетогромное множество . Например , тест на способности - шкала Векслера ,состоящий из двух групп заданий . Первая , словесная , включает вопросы пословарному запасу , общей информированности , арифметике . Вторая группасостоит из заданий , основанных на завершении рисунка , собирании предметови т. п. Широко также используется калифорнийский тест умственной зрелости ,а также тесты позволяющие измерить различные личностные параметры человека. Наиболее известны тест Кэттела , выделяющий шестнадцать основных качествпретендента , Миннесотский многопрофильный личностный тест «семантическийдифференциал» , служащий для исследования репрезентативности эмоциональныхявлений в сознании , тесты по изучению типа нервной деятельности(темперамента) , акцентуации характера и другие . Иногда под тестом понимают такое испытание , отличительнымичертами которого является фиксированность времени выполнения задания иединственность правильного ответа . Такой тест предназначен для определенияуровня развития интеллекта и других способностей (например , к устномусчёту) , навыков и т. п. Особой разновидностью тестов являются опросники . С их помощьюоценивают свойства личности или интересы . Ответ характеризует отвечающего. Опросники используются для определения склонности к тому или иному видудеятельности , например нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективноприменяются в целях профориентации Как правило , при тестировании выполнение заданий и ответы навопросы осуществляются письменно самими кандидатами , после чегооцениваются и интерпретируются результаты . В последнее время всёпопулярнее становится использование автоматизированных тестов , в основномвыполнение которых предлагается претендентам на компьютере . По окончаниикомпьютер обрабатывает полученную информацию , производит все необходимыерасчёты и выдаёт результат . Своеобразным тестом на честность является широко используемый в СШАприбор , регистрирующий изменения в дыхании , кровяном давлении , пульсе ,реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге . Речь идёт о полиграфеили так называемом детекторе лжи . Человеку , к которому подключён полиграф, задают различные вопросы : нейтральные , чтобы выявить его нормальноесостояние , затем очень острые , чтобы зарегистрировать ответ , сделанныйпод давлением . Использование этого устройства обходится значительнодешевле других методов проверки . Однако для работы с полиграфом нужныквалифицированные специалисты , кроме того , с его помощью можно проверитьне всех людей . Некоторым очень легко солгать , и они обманывают полиграф ,другие напротив , очень эмоционально реагируют на простые вопросы ивыглядят на приборе лжецами . Наиболее известны так называемые проективные тесты . Начало ониберут из глубины веков , от гадания на свечах , кофейной гуще и т п. Вот ,например , уже используемый многие годы весьма эффективный тест Роршаха .Простая клякса , раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги . Взависимости от того , что увидел человек , простую кляксу или какой-нибудьпредмет , психолог расскажет кто он есть на самом деле . Тесты такого родарассчитаны на то , чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания. Могут предложить дописать рассказ или дорисовать картинку . Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было иостаётся весьма дискуссионным вопросом не только В России , но во всём мире. В США , например , в 60-е годы был период , когда метод тестированияпризнавался дискриминационным по расовому , половому и социальномупризнакам , и его использование было не безопасным . Сегодня тестирование - неотъемлемая часть работы по управлениюперсоналом . По данным американской статистики , при опросе кадровыхменеджеров сложилась следующая ситуация . 20 % опрошенных ответили , чтопостоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийскийтест на личностные характеристики , тест Гордона на личностный профиль ,тест на социальный интеллект , тест на адаптивность и уживчивость вколлективе и др.) ; 11 % используют детектор лжи , психологическийстрессовый показатель , тесты на честность и т. д. ; 18 % опрошенныхответили , что применяют для кандидатов на работу алкогольный инаркотический тесты , являющиеся частью медосмотра и основанные наразличных анализах . По заявлению опрошенных , ни одна из организаций неиспользует тесты на СПИД ; 55 % менеджеров по персоналу используют тестыпохожие на работу , которую кандидат должен выполнить (вычислительные тесты, печатание на компьютере , речевая обработка и канцелярское дело , тестына силовой подъём и гибкость и т. п.) ; 22 % респондентов пользуютсяпсихоанализом для выявления мастерства претендентов ; в 63 % организацийданные тестирования держат в строгом секрете ; 21 % ответили , чторезультаты тестовых испытаний были показаны лишь кандидату и инспекторуслужбы персонала , а 13 % заявили , что не держат тестовые данные в секрете.[4] В Росси на данный момент отечественных тестовых методик практическинет , так как они долго считались идеологически чуждыми нам . Используютсяв основном западные методики , однако здесь имеются определённые сложности, связанные не только с языковыми отличиями , но главным образом , ссоциокультурными несоответствиями . 3.5 Проверки рекомендаций и послужного списка . В тех случаях , когда заявитель получает отзыв лично для передачипо месту запроса , объективность оценки не может быть гарантирована , таккак многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке , которыйэто может прочитать . Поэтому в последнее время чаще практикуютсяспециальные запросы , в которых прежнего работодателя просят оценитькандидата по определённому перечню качеств . Ещё более распространенытелефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснениякаких либо интересующих вопросов . При такой проверке анализируетсяхронологический порядок мест работы , обращается внимание на пробелы иперемены рабочих мест . При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебнойлестнице . Считается , что в молодые годы смена рабочего места имеет другоезначение , нежели позднее . Поэтому у молодых кандидатов частые переменырабочего места должны быть расценены , скорее , положительно , так как воснове их лежат мобильность , стремление к лучшей организации , гибкость .У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходебеседы . Учитывается ещё и то , что изменение профессии служит повышениюпрактического опыта данного кандидата . 3.6 Медицинский осмотр . Некоторые фирмы , требуют проведение медосмотра по несколькимпричинам : необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья ; необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней : необходимостью определить , может ли человек физически выполнять предлагаемую работу . Одной из форм медосмотра является генетический отбор ,предусматривающий использование различных анализов с целью выявления укандидата особых черт , предрасполагающих (или наоборот) его к работе сразличными химикатами . Например , заявитель с повышенной чувствительностьюорганизма к токсинам , используемым в производстве , немедленно отсеиваетсяв процессе отбора . В последние годы на Западе широко обсуждается комплексвопросов , связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков . Этопроблемы как этического и юридического порядка так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и втрети случаев результаты их оказываются ошибочными . Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок врамках , установленных трудовым законодательством . За время испытательногосрока представляется возможность способом естественного наблюдения испециальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника исделать окончательное заключение о его пригодности . Поскольку срок этототносительно небольшой , изучение деловых качеств должно протекать активнои целенаправленно . В течение испытательного срока решаются задачи нетолько изучения деловых качеств работника , но и выявляются его способностик обучению , а также ему предоставляется возможность самому оценитьпредстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации . Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководительдолжен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своёзаключение о дальнейшем его использовании самому работнику . Если работник после полного испытательного срока проявил качества ,необходимые для постоянной работы на занимаемой должности , его принимаютна постоянную работу . При этом нужно обратить внимание работника на егослабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловыхкачеств , а также главе организации необходимо встретиться с группой новыхработников . На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями ,структурой , традициями , историей и достижениями организации . 4. Достоверность и обоснованность методов отбора . Одним из способов уяснить , окажется ли претендент соответствующимвсем требованиям , и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатовявляется тестирование заявителей в условиях , максимально приближенным крабочим . Чтобы эти методы отбора оказались результативными , они должныбыть достаточно надёжными , достоверными . Если претендент получает оценкув 70 очков при тестировании по найму в понедельник , 40 очков в аналогичномтесте в четверг и 95 - в пятницу , то определить , какой из результатовнаиболее точно отражает способности этого заявителя , невозможно : данныйтест не может быть признан достоверным . Достоверность метода отборахарактеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях ,то есть его состоятельность при различных условиях . Если служащий , проводящий беседу с заявителем , даёт разные оценкиего способностей и возможностей в разные дни , эти оценки нельзя считатьдостоверными . На практике достоверность при вынесении суждений достигаетсясравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов , проведённых вразные дни . Другой путь повышения достоверности - сравнение результатовнескольких альтернативных методов отбора (например , тест и беседа) . Еслирезультаты сходны или одинаковы , можно считать результат правильным . Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованностьпринятых критериев отбора . Под обоснованностью здесь понимается то , скакой степенью точности данный результат , метод или критерий«предсказывает» будущую результативность тестируемого человека .Обоснованность методов относится к выводам , сделанным на основе той илииной процедуры , а не к самой процедуре . То есть метод отбора может сам посебе быть достоверным , но не соответствовать конкретной задаче : измерятьне то , что требуется в данном случае . Существуют разные типы обоснованности методов отбора , с которымидолжен быть знаком менеджер : обоснованность по сути , по соответствиюхарактеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям .Обоснованность - это степень , в которой тест , беседа или оценка качестваработы измеряет навыки , опыт и способность выполнять данную работу .Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиямопределяет степень точности , с которой метод отбора выявляет конкретныеспособности претендента , соответствующие отдельным важным элементам стиляработы . Качество выполняемой при тестировании работы оценивается всоответствии с требованиями к настоящей м последующей работе . ЗАКЛЮЧЕНИЕ Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системысоответствующими её профилю человеческими ресурсами является отборкандидатов , который представляет собой выбор из всей подобранной группыиндивидуальных работников для последующего найма . Сам процесс отбора , какправило , состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов) , гдекаждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор , пока неостанется нужное количество претендентов . На этих стадиях работникипроходят специальные тесты и собеседования , призванные выявить , отвечаютли они тем или иным требованиям , предъявляемым нанимающей организацией ,подходят ли они для выполнения той работы , для которой их нанимают . Политика найма различна в разных фирмах и зависит , как правило ,от принятой здесь системы ценностей . При приёме на работу совершеннонового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом надолжность . Тестирование в качестве метода отбора персонала такжестановится всё более популярным . Этот интерес вполне понятен , еслипринять во внимание , что постоянно возрастает значение правильного отбораи всё дороже становятся ошибки . Отбор кадров осуществляется по принципу , какой из кандидатовнаилучшим образом выполнит определённую работу . Для достижения этой цели впроцессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методыоценки определённых специфических аспектов , характеризующих кандидата . В большинстве случаев выбирают человека , имеющего наилучшуюквалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности , ане кандидата который , представляется наиболее подходящим для продвиженияпо службе . Объективное решение о выборе , в зависимости от обстоятельств ,может основываться на образовании кандидата , уровне его профессиональныхнавыков , опыте предшествующей работы , личных качествах . Несоблюдение принципов проведения отбора , установленных комиссиейпо соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве , может привести квозбуждению судебного иска со стороны работника , который может обвинитьорганизацию в дискриминационной политике при отборе персонала . СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1. Бляхман Л. С. Введение в менеджмент .-СПб.:Издательство С-Петербургского университета экономики и финансов , 1994.2. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 1993 , № 333. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:«Дело» , 1992.4. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации . Учебное пособие .-М.:«Триада» , 1997.5. Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд , 1993 , № 4 .6. Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД» , 1995 .7. Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .- Тюмень:ТГУ , 1994 .8. Тарасов В. К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров .- Л:«Машиностроение» , 1989 .9. Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» , 1995.10. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:«Наука» , 1993. -----------------------[1] Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» , 1995. Стр. 68.[2] Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД» , 1995 . стр. 97[3] Там же стр. 98.[4] Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ , 1994. Стр. 54-55.

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Реферат || ||по дисциплине «Управление персоналом» iconКонспект лекций в схемах по дисциплине «управление персоналом»
Конспект лекций в схемах по дисциплине «Управление персоналом» (для студентов 5 курса направления подготовки 0502 “Менеджмент” специальности...

Реферат || ||по дисциплине «Управление персоналом» iconРеферат по дисциплине «Управление Персоналом»

Реферат || ||по дисциплине «Управление персоналом» iconРеферат По дисциплине: «Управление персоналом» На тему: «рекрутинг»

Реферат || ||по дисциплине «Управление персоналом» iconУправление персоналом в системе менеджмента международной корпорации...
Понятие «управление персоналом», основные теоретические подходы, элементы системы управления персоналом

Реферат || ||по дисциплине «Управление персоналом» iconРефератов по дисциплине «Управление персоналом»
Управление текучестью персонала на современных предприятиях: анализ и обобщение опыта

Реферат || ||по дисциплине «Управление персоналом» iconРеферат по дисциплине «Управление персоналом» на тему: «Проектирование...

Реферат || ||по дисциплине «Управление персоналом» iconЛекция 1
К таким специализированным видам управленческой деятельности относятся: управление качеством, управление финансами, управление персоналом,...

Реферат || ||по дисциплине «Управление персоналом» iconИсследовательская работа по дисциплине «Управление персоналом»

Реферат || ||по дисциплине «Управление персоналом» iconКурсовая работа по дисциплине «Управление персоналом»

Реферат || ||по дисциплине «Управление персоналом» iconКонтрольная работа по дисциплине «управление персоналом»

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<