Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Подготовка и повышение квалификации кадров Министерство образования Украины Кировоградский институт регионального управления и экономики реферат По предмету: «Организация работы с кадрами»




Скачать 181.31 Kb.
НазваниеРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Подготовка и повышение квалификации кадров Министерство образования Украины Кировоградский институт регионального управления и экономики реферат По предмету: «Организация работы с кадрами»
Дата публикации25.03.2014
Размер181.31 Kb.
ТипРеферат
uchebilka.ru > География > Реферат
Реферат скачан с сайта allreferat.wow.ua


Подготовка и повышение квалификации кадров

Министерство образования Украины Кировоградский институт регионального управления и экономики РЕФЕРАТ По предмету: « Организация работы с кадрами » На тему : " Подготовка и повышение квалификации кадров" Выполнил : студент гр. ПР-97-2 з Рындыч Антон Кировоград 1998 ПЛАН: Введение 1.РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 1.1 Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе 1.2 Подготовка кадров 1.3. Оценка результатов деятельности 1.4 Подготовка руководящих кадров 1.5. Управление продвижением по службе Заключение Список использованной литературы Введение Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможетдостичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиесяк социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектовтеории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами вкрупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленныхработников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобытакие специалисты могли активно содействовать реализации целейорганизации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретнойобласти, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместес тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управлениятрудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они немогут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков.Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методыуправления людьми. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы: 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущихпотребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всемдолжностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработнойплаты и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организациюи ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает отнего организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,требующимся для эффективного выполнения работы. 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовойдеятельности и доведения ее до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методовперемещения работников на должности с большей или с меньшейответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения надругие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоранайма. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:разработка программ, направленных на развитие способностей и повышениеэффективности труда руководящих кадров. 1. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях понабору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалосьнайти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современныеорганизации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, чтонабор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большаячасть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимостькоторых со временем снижается посредством амортизации, ценность людскихресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для благасамой организации, так и для личного блага служащих своей организации,руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциалакадров. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силыобладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнениюзадач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести кросту производительности, а значит, и к увеличению ценности людскихресурсов организации. Если, например, в результате реализации такойпрограммы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% безувеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенныйорганизацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя. 1.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно болеепроизводительным, является профессиональная ориентация и социальнаяадаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работникана новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — этообщественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человекприходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт ивзгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если,например, последний босс нового работника был человеком властным ипредпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что емулучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый боссв действительности предпочитает устное общение. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптацииновых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своихнадежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом,приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильнымзаключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, чтокое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказатьсядля них просто шоком. 1.2. Подготовка кадров Организации имеют постоянную потребность в повышении производительноститруда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общемкачестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели являетсянабор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников.Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программысистематического обучения и подготовки работников, помогая полномураскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющимподнять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается вобеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками испособностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители неосознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когдачеловек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают нановую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когдапроверка установит, что у человека не хватает определенных навыков дляэффективного выполнения своей работы. Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методыобучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать ктребованиям профессии и организации. Некоторые основные требования,обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему: 1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы,каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, ихсобственное удовлетворение своей работой. 2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Этоподразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения,поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важныммоментом может оказаться и создание определенной физической среды.Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальныхцентрах, а не в помещениях своей организации. 3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, топроцесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участникпрограммы должен иметь возможность отработать на практике навыки,приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигатьсядальше. 4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению крезультатам обучения, необходимо обеспечить положительное закреплениепройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признанияуспехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированныхсовременных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи приправильном решении задач, предложенных программой. 1.3. Оценка результатов деятельности Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе иполучил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы,будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цельоценки результатов деятельности, которую можно представить себе какпродолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждениестандартов и измерение результатов для определения отклонения отустановленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобыруководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждыйработник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведениясвоим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо онисправляются со своей работой и дает им возможность исправить своеповедение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценкарезультатов деятельности позволяет руководству определить наиболеевыдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя ихна более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:административной, информационной и мотивационной. Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод,прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценкутруда своего персонала для принятия административных решений о повышении,переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогаеторганизации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которыеуже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, посколькуудовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполненияработы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководстводолжно повышать только тех, кто имеет способности для эффективногоисполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышаюттех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но нерасполагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Оченьмногие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца надолжность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца иприобретали посредственного заведующего. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в техслучаях, когда руководство считает, что он или она будут работать болееэффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в техслучаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с егобольшим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращениетрудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации переводпредставляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такойдолжности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будутблокировать карьеру способному молодому работнику или фактическипрепятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда ипредоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочетили не может работать по стандартам организации, трудовой договор с нимдолжен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы нибыла административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценкирезультатов деятельности невозможно принять обоснованное решение. Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того,чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. Придолжной постановке этого дела работник узнает не только достаточно лихорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой илислабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельностипредставляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определивсильных работников, администрация может должным образом вознаградить ихблагодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическоеположительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокойпроизводительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовойдеятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административномурешению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека кхорошей работе. Эффективность оценки результатов деятельности. В одном исследовании былоустановлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценкирезультатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценкиопределяется несколькими факторами. Для начала отмечу, что наиболее часторабота подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящимначальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оцениватьработу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Ондолжен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказатьсядовольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальникникогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальныхпроблем руководители могут выступать против формальных систем оценкирезультатов деятельности подчиненных. Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «ДженералЭлектрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, чтокритика не является эффективным способом информирования подчиненных онедостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения.Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а несутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группаавторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были быготовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимаяоборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создалспокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные моглиоткрыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкойработы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Дляэффективной информации и должной обратной связи руководитель долженразрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросамулучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние двамесяца ты работал отвратительно», можно сказать: «Джон, наша норма наотходы составляет 2% от используемого материала. В последний месяц у тебяотходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратитевнимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит липричина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов. Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, чтометод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой ихработы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной илидвух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с темоценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или такчасто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новомукраткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза вмесяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель можетобсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в немуверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работникамируководитель может беседовать по мере необходимости для поддержанияконтроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что неследует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплатеодновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельныхвстречах с ним а не вместе с административными мерами, касающимисязарплаты. Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовойдеятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, чтотрадиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы наосновных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатыватьсяс коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителябыть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненномуговорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень малоинформации о том, что же он или она делает не так как надо и что же надоделать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель иподчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будутиспользованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные целиустановить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию,в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характераили расплывчатые производственные цели. Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовойдеятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер.Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа несоответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будетпредпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен какможно более объективно. Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным покаким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), тов рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни ите же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярчевыражены, а какие-то нет. Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всемвысокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижаетточность и полезность оценок работы. 1.4. Подготовка руководящих кадров Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим дляэффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственныхзаданий в будущем. На практике систематические программы подготовкинаиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей кпродвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как идля обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всегодолжна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализасодержания работы, руководство должно установить — какие способности инавыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабныхдолжностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто изруководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия техили иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив всеэти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретныхлиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другиедолжности. Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадровв основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениямии навыками, требующимися для реализации целей организации. Другимсоображением, неотделимым от предыдущего, является необходимостьудовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста,успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации непредоставляют достаточных возможностей для удовлетворения такихпотребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесуотмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост ипродвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности.Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычноувольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательноститекучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма иадаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться внесколько его месячных окладов. Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадровможет проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольшихгрупп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игри ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегоднокурсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методомявляется ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отделав отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит новогоруководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодойменеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняетнеобходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь междуцелями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и дляуспешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны дляруководителей низших уровней управленческой иерархии. Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессеих работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальнуюработу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельныекомпании, такие как «АйТи энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработалипрограммы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям ссамого начала поручают достаточно отвестсвенную работу, являющуюсяиспытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам.Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативнойдеятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постояннымподразделением». В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнемтребований в процессе обучения новых менеджеров и их последующимпродвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставилисьболее трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества иоказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давалисьменее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигаласьтоже быстрее. 1.5. Управление продвижением по службе В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годовмногие компании и консультационные фирмы разработали программы поуправлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторовопределяет понятие управления карьерой как официальную программупродвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все своиспособности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом.Программы управления продвижением по службе помогают организациямиспользовать способности своих работников в полной мере, а самим работникамдают возможность наиболее полно применить свои способности. Официальная программа управления продвижением по службе дает людямвозможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений поразличным должностям, способствующую развитию как организации, так иличности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят отом, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Онисклонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались быдругими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Помнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области,результатом программ продвижения по службе является большая преданностьинтересам организации, повышение мотивации производительности труда,уменьшение текучести кадров и более полное использование способностейработников. Женщины — резерв управленческих кадров. Многие организации создалипрограммы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе,нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополненияуправленческих кадров. Как говорит профессор Уэдделл Френч, «основныепричины непропорционального представительства женщин среди руководителейимеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков,сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам». К такимпредрассудкам относятся, например, следующие предположения: 1) женщины,выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у нихмаленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когдаони в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины —ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться вкризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другойгород, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу. В большей своей части приведенные заявления основаны на старыхпредрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямоотвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчини женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показалозначительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувствоответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения . Ещеодно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различийв том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, чтоженщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты иоткровенны со своими коллегами. Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджерови повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должногопонимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказаниепомощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этическихбарьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому итвердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методамсоздания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5)участие в традиционных программах подготовки административно-управленческихкадров. Заключение Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательныхвыводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но ужеимеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитиючувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучестикадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, чтово многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что,видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации. Хотя эти результаты и указывают на то, что программы измененияорганизации труда способствуют повышению эффективности деятельностиорганизаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторыекритики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворениярабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменятьтехнологию и оборудование для улучшения условий труда, — говорят они, — тоэто следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокуюприбыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувстваотчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности илипривязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попыткиобогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения,устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований ксрокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, атакже наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должновоздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедитсяв том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторыхпрограмм рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали.Результат — плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся впоследнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такиевзгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствованиеорганизации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенностиработников, повышению качества труда, снижению количества прогулов итекучести кадров. Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социальн-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегосяярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самымитрудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как вэкономической, так и в социальной сферах деятельности общества. Список использованной литературы:.Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М-95Шекшля С.В. «Управление персоналом современной организации», М-96Кричевский Р.Л. «Если Вы — руководитель...», М-96Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента : Управление в системецивилизованного предпринимательства : Учеб. пособие. - М.:ИНФРА-М, 1996. -224 с.Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. - С-Пб.:ЯНИС, 1992. - 126 с.

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Подготовка и повышение квалификации кадров Министерство образования Украины Кировоградский институт регионального управления и экономики реферат По предмету: «Организация работы с кадрами» iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Уголовная статистика и изучение...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Подготовка и повышение квалификации кадров Министерство образования Украины Кировоградский институт регионального управления и экономики реферат По предмету: «Организация работы с кадрами» iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua История учений о государстве...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Подготовка и повышение квалификации кадров Министерство образования Украины Кировоградский институт регионального управления и экономики реферат По предмету: «Организация работы с кадрами» iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Организация работы раздаточных...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Подготовка и повышение квалификации кадров Министерство образования Украины Кировоградский институт регионального управления и экономики реферат По предмету: «Организация работы с кадрами» iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Сборная министерство образования...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Подготовка и повышение квалификации кадров Министерство образования Украины Кировоградский институт регионального управления и экономики реферат По предмету: «Организация работы с кадрами» iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Производство бетона Министерство...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Подготовка и повышение квалификации кадров Министерство образования Украины Кировоградский институт регионального управления и экономики реферат По предмету: «Организация работы с кадрами» iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Организация управления в...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Подготовка и повышение квалификации кадров Министерство образования Украины Кировоградский институт регионального управления и экономики реферат По предмету: «Организация работы с кадрами» iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Сборная министерство образования...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Подготовка и повышение квалификации кадров Министерство образования Украины Кировоградский институт регионального управления и экономики реферат По предмету: «Организация работы с кадрами» iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Культура деловых отношений...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Подготовка и повышение квалификации кадров Министерство образования Украины Кировоградский институт регионального управления и экономики реферат По предмету: «Организация работы с кадрами» iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Олигополистические рынки...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Подготовка и повышение квалификации кадров Министерство образования Украины Кировоградский институт регионального управления и экономики реферат По предмету: «Организация работы с кадрами» iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Недвижимость Министерство...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<