14 Конфликт в коллективе




Название14 Конфликт в коллективе
страница1/6
Дата публикации26.04.2013
Размер0.8 Mb.
ТипДокументы
uchebilka.ru > География > Документы
  1   2   3   4   5   6


Тема 14

Конфликт в коллективе

1. Понятие конфликта.

2. Виды, причины и последствия конфликтов.

3. Организационный конфликт.

4. Управление конфликтами.

1. Понятие конфликта

Конфликт — это отражение борьбы противоположностей на уровне личностей, групп, социума в целом. Конфликт сопряжен с острыми эмоциональными переживаниями. Избежать их невозможно , значит нужно ими управлять. Трудовым кодексом определен порядок разрешения трудовых споров (ТК РФ главы 60-62). Крайней формой разрешения трудовых споров и основанных на них конфликтов является забастовка.

Для того, чтобы избежать конфликтных ситуаций снизить уровень сопротивления нововведениям, рекомендуется разработать программу, которая должна дать сотрудникам понимание того, что новый руководит ель вникает в особенности сложившейся ситуации организации; учитывает долгосрочные интересы сотрудников; умеет сбалансировать соотношение стабильности и преобразований; демонстрирует глубокое уважение к достижениям коллектива и т, п. Программа должна быть очень конкретной и пригодной оформления в виде документа для внутреннего и внешнего пользования.

Руководитель должен выработать и свою позицию к конфликтам.

Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

^ Конструктивный конфликт вызывается объективами противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принудительных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не поддакивание руководству. В управлении та­кими конфликтами следует помнить правило: «Опирайся на то, что сопротивляется ».

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами. За­ частую он переносится в сферу межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников В среднем потери рабочего времени вследствие кон­фликта составляют 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.

Развитие конфликта проходит несколько стадий: конфликтная ситуация — конфликт — расширяющий­ ся конфликт — всеобщий конфликт.

^ Для конфликтной ситуации характерно напряже­ние сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Руководитель должен обращать внимание на эти скрытые признаки зарождения конфликта. Что­ бы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы:

  • определенный период развития;

  • эмоциональная поддержка другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;

  • свое представление работника о том, что же долж­но быть на самом деле.

Конфликт — это уже активное противоборство, со­провождающееся расширением круга участников, проблем, интересов.

^ Расширенный конфликт приводит к переходу от различия точек зрения к различиям в отношениях. Преобладает «черно-белое» мышление. При всеобщем конфликте в сферу конфликта вовлечены все ра­ботники. Больше не, существует возможности компромисса. Все силы направлены на «уничтожение» противника.

Для управления конфликтами на различных стадиях их развития необходимо учитывать как объектив­ные, так и субъективные причины.

Поведение руководителя на стадии конфликтной ситуации сводится к оценке позиций конфликтую­ щих и предоставлению сторонам высказать свою точку зрения. Если конфликт возник, то руководитель должен подготовить коллектив и его представителей, сформировать коллективное мнение и самому опе­реться на него. При разрастании конфликта, скорее всего, дальнейшую программу придется готовить новому руководителю. Если не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества, руководителю придется заново формировать коллектив.
^ 2. Виды, причины и последствия конфликтов

Различают четыре типа конфликтов:

  • внутриличностный конфликт — конфликт, который яв­ляется следствием расхождения между требованиями долга и совести, между производственными требования­ми и личностными потребностями, и т. п.;

  • межличностный конфликт — распространенный тип кон­фликта на производстве. Суть его в отстаивании интере­сов подразделения при распределении ресурсов (трудо­вых, финансовых, материальных) перед руководством. Такой конфликт еще называют вертикальным. Межлич­ностный конфликт проявляет себя при столкновении лич­ностей по различным поводам — несовпадение точек зре­ния, разные характеры, убеждения и т. д.;

  • конфликт между группой и личностью — конфликт, ко­торый возникает, когда групповые нормы поведения, цен­ности расходятся с таковыми у отдельных членов груп­пы, если они их не принимают;

  • межгрупповой конфликт — конфликт, который может возникнуть внутри подразделения между неформальны­ми группами или между двумя структурными подразде­лениями организации.

Различают также скрытый и открытый конфликт, естественный и искусственный, создаваемый сознательно (интриги).

Причин, порождающих конфликты, достаточно много. Однако в условиях производства их можно систематизировать и объединить в такие группы:

  • несогласованность и противоречивость целей и задач от­дельных подразделений и работников (столкновение ру­ководства с функциональной службой, например по по­воду нарушения трудовой дисциплины);

  • нечеткое разграничение прав и обязанностей;

  • ограниченность ресурсов (для процесса распределения ресурсов характерно возникновение конфликтов);

  • недостаточный уровень профессиональной подготовки исполнителя;

  • необоснованное (в особенности публичное) порицание или похвала «любимчиков»;

  • различия в манере поведения и жизненном опыте;

  • неопределенность перспектив роста, повышения зарпла­ты; 

  • плохие условия работы (температура помещения, неудач­ная планировка и т. д.);

  • недостаточное внимание со стороны руководителя (невни­мание к нуждам подчиненных, неблагожелательность в отношении к отдельным сотрудникам, нетерпимость к критическим замечаниям и др.);

  • Чувство зависти к более удачливым, обида на несправед­ливую оценку работы (психологический феномен).

Перечень причин можно продолжить.

Последствия конфликта могут быть функциональными (позитивными, полезными для организации, отдельного трудового коллектива, работника) и дисфункциональными — негативными и даже разрушительными (падает производительность труда, нарушаются устоявшиеся деловые связи, снижается личная удовлетворенность работой, и т. д.).
^ 3. Организационный конфликт

В самом общем виде понятие «конфликт» можно определить в следующих словах: конфликт — это столкновение противопо­ложных целей, позиций, взглядов субъектов взаимодействия.
Организационный конфликт— это противоречие, возникающее между работниками, коллективами организации в процессе их совместной трудовой деятельности из-за противоположности
(несовпадения) интересов, отсутствия согласия, даже конфрон­тации в процессе решения каких-либо деловых вопросов.

Для коллектива организации считается нормальным явлением здоровый конфликт. Какова бы ни была природа конф­ликта, руководитель должен уметь управлять им. Главное при этом — не дать перерасти организационному конфликту в меж­ личностный, носящий нередко разрушительный характер.

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация — это психологическое состояние коллектива, возникающее в результате несоответствия между ин­тересами коллектива организации, подразделения, группы работников или отдельных работников. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных составляющих — участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта. Что­ бы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать. Инцидент может возникнуть по воле субъектов конфликта, независимо от их воли, либо даже случайно.

Конфликты представляют собой многосторонний, динамич­ный, развивающийся процесс. Различают три основные стадии развития конфликта: предконфликтная ситуация, собственно конфликт и разрешение конфликта.

Предконфликтная ситуация характеризуется наличием пред­мета — конфликта, оппонентов, но прямого противоборства еще нет. Нет инцидента конфликта.

Собственно конфликт — когда в результате инцидента про­исходят действия, логически вытекающие из сформировавшей­ся конфликтной ситуации. Личные отношения участников обостряются, а деловые — сводятся к минимуму.

Разрешение конфликта — это такое изменение конфликт­ной ситуации, когда ликвидируется сам инцидент конфликта в результате вмешательства руководителя, изменения ситуации.
^ 4. Управление конфликтами

В идеале считается, что руководитель (менеджер) должен управлять конфликтами, а не только разрешать (устранять) их.

Управление конфликтом заключается в изменении конфлик­тной ситуации, а при необходимости ее ликвидации (разрешении). Решающим признаком разрешения конфликта является аннулирование инцидента, т. е. предмета, цели, объекта конф­ликта. Управление конфликтом — это также разъединение оп­понентов или перестройка внутриконфликтных отношений.

Действия руководителя являются главным средством раз­ решения конфликтов в трудовых коллективах. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

  • объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. При­знание наличия конфликта снимет многие отрицатель­ные моменты — недомолвки между работниками, заку­лисные действия, приблизит конфликт к его разрешению;

  • отличить повод конфликта от его предмета — непосред­ственной причины, которая часто объективно или субъек­тивно маскируется;

  • определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

  • установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений кон­фликтующих сторон;

  • выяснить субъективные мотивы вступления людей в кон­фликт.

Чтобы управлять конфликтами, руководителю нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздей­ствия на ход конфликта.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в коллективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмоциональное напряжение, сопровождающее конфликт, резко усилит­ся, связь с причиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стремление одного оппонента доказать свое превосходство над другими. С этого момента руководитель теряет возможность управлять конфликтом, контролировать ситуацию.

На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредственно инцидентом, у руководителя есть возможность направить конфликт в деловое русло: изменить характер отдельных элементов конфликта в направлении ликвидации инцидента, разъединить оппонентов, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприятии и анализе причин конфликта.

Руководитель должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих ведения — напористости (настойчивости) и кооперативности , выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Первая стратегия применима при низких показателях проявления напористости и кооперативности. Цель поведения — выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров и т. п. Внимание конфликтующих переводится на другой объект.

Вторая стратегия применима при низкой кооперативности и высокой напористости. Цель поведения — настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Для этого применяется власть и влияние.

Третья стратегия применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель — сохранение благоприятных взаимоотношений, готовность уступить . Для этого необходимо подчеркивание общих интересов и замалчивание разногласий.

Четвертая стратегия применима при средних знаниях обеих составляющих поведения. Цель — урегулирование разногласий на основе взаимных уступок. Вырабатывается компромиссное решение.

Пятая стратегия применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель — поиск реше ния, максимально удовлетворяющего интересы обеих сторон. Для этого организуется открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание слушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Наиболее эффективно решают конфликтные ситуаци и те руководители, которые гибко, ситуационно исполь зуют на практике все рассмотренные стратегии.

К вопросам разрешения конфликтов должны быть пр ивлечены служба управления персоналом и служба безопасности организации. Для обеспечения безопас­ ности организации необходим благоприятный морально-психологический климат. Вредны недоволь­ные, ущемленные и обиженные.

Для смягчения кризиса и возможного конфликта, связанного со сменой руководителя, необходимо что­ бы в перестройке участвовало как можно больше со­трудников, понимающих ее смысл.

Новый руководитель может начинать целенаправленные преобразования в организации примерно че­рез 100 дней своего пребывания в новой должности. До этого ему рекомендуется собирать и анализировать информацию для того, чтобы составить четкое представление о сложившейся ситуации. При разработке целей перестройки новый руководитель должен учи­тывать, что соотношение целей перестройки и целей обеспечения стабильности относится примерно как 2:1. Если это соотношение не будет учитывать необходимость сохранения стабильности отдельных элементов старого, то среди подчиненных сразу появятся ярые противники нововведений.

Новый руководитель должен научиться восприни­мать отрицательное отношение подчиненных и коллег к нововведениям спокойно и позитивно.

Одной из наиболее частых ошибок при общении со скептически настроенными сотрудниками — это не­ медленная критика руководителем такой деструктивной позиции работников.

При проявлении скепсиса со стороны подчиненных руководителю рекомендуется попросить их записать на карточках то, что может помешать успешному осуществлению стратегии. Высказанный скепсис позволяет новому руководителю определить, что одни сотрудники настроены скептически в отношении целостнос­ти стратегии, другие — в отношении способности ее реализовать, третьи — по поводу последовательности ее осуществления.

Новому руководителю рекомендуется создать позитивный климат преобразований. Это одна из перво­степенных задач при смене руководства. При этом следует:

¾ относиться к сотрудникам с уважением и призна­вать их достижения; это необходимо и прежде все­го тогда, когда они сами в них не верят.

¾ выражать свое признание подчиненным; поощ­рять их готовность воспринимать другие точки зрения.

¾ остерегаться играть роль оптимиста; это неминуе­мо заставит других сохранять роль пессимистов.

^ КОНФЛИКТОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

VII
Я думал сначала говорить подробно в моих записках вообще о ружейной охоте, то есть о стрельбе, о дичи, о ее нравах и местах жительства.., но также о легавых собаках, ружьях, о разных принадлежностях охоты и вообще о всей ее технической части.

… но книжка моя может попасть в руки охотникам деревенским, далеко живущим от столиц и значительных городов, людям небогатым, не имеющим средств выписать все охотничьи снаряды готовые, прилаженные к делу в современном, улучшенном состоянии.
С. Аксаков. Записки ружейного охотника Оренбургской губернии
Глава 20. Конфликт как инструмент развития

Глава 21. Конфликт в организации
^ 20. Конфликт как инструмент развития
Штыками можно сделать все, что угодно; только нельзя на них сидеть.

  1   2   3   4   5   6

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

14 Конфликт в коллективе iconКонфликт. Содержание|Введение. |2 ||Природа конфликта. |5 ||Происхождение...

14 Конфликт в коллективе iconП римечания : 1
Великобритания (латентный конфликт в Ольстере); Испания (латентный конфликт в Стране Басков)

14 Конфликт в коллективе iconКонфликт на Бахмуте
Конфликт вокруг соляных промыслов на Бахмуте возник на фоне углубления противоречий войска с Москвой, которые с конца XVII века все...

14 Конфликт в коллективе iconЗадачи урока  Объяснить, что такое конфликт.  Определить, какие эмоции...
Обсуждение с классом предложенных определений и сравнение с определением конфликта в словаре

14 Конфликт в коллективе iconВозникновения великого государства представляет чрезвычайный интерес
По времени конституционный конфликт продолжался всего 6 лет – с 1860по 1866г., но наиболее остро конфликт чувствовался в тот период,...

14 Конфликт в коллективе iconКонфликты и здоровье
В каждых более­менее продолжительных отношениях случаются недоразумения. Поэтому бытует мнение, что конфликт – это плохо, ужасная...

14 Конфликт в коллективе iconI. Политический конфликт как социальный феномен
«негативными проявлениями», поэтому большинство авторов включают конфликт в число неотъемлемых элементов властных отношений. В первую...

14 Конфликт в коллективе iconА. И. Година в основе выделения субкультуры из общей культуры лежит...
Целью данной статьи является рассмотрение конфликта, способов его решения и путей взаимодействия субкультуры индеанистов с общей...

14 Конфликт в коллективе iconПлан. I. Природа конфликта в организации. 1 Что такое конфликт
Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или...

14 Конфликт в коллективе iconПри изучении вопроса о конфликтах в политике, необходимо обратить...
Как бы далеко не заглядывала современная наука в историческое прошлое человечества, она везде обнаруживает конфликт как постоянный...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<