Задачи и методы аналитического сопровождения экспертиз в парТИсипативных процессах стратегического управления Е. П. Ильина




Скачать 269.28 Kb.
НазваниеЗадачи и методы аналитического сопровождения экспертиз в парТИсипативных процессах стратегического управления Е. П. Ильина
страница1/2
Дата публикации09.03.2013
Размер269.28 Kb.
ТипДокументы
uchebilka.ru > Информатика > Документы
  1   2

Моделі і засоби систем баз даних і знань

УДК 519.584, 519.76, 004.827

Задачи и методы аналитического сопровождения экспертиз в парТИсипативных процессах стратегического управления

Е.П. Ильина

Інститут програмних систем НАН України

03187, Київ, проспект Академіка Глушкова, 40,
тел.: (044) 526 4579

Рассмотрены особенности применения экспертной поддержки принятия решений в стратегическом управлении. Проанализированы задачи аналитического сопровождения экспертиз. Предложены методы онтологически ориентированной поддержки решения таких задач.

Main features of expert support for decision making processes in the strategic management area are considered. Some tasks of analytical supporting of expert approach are analyzed. The methods of onthological-oriented support of such tasks are offered.

Введение

Концепция стратегического управления [1] реализует принципы планирования «от будущего к настоящему» и опирается на жизненные циклы стратегий управления объектом [2]. Она является наиболее предпочтительной в системах корпоративного управления, которые функционируют в условиях изменчивости экономической и социально-политической среды, а также технологической базы.

Акцент стратегического управления на многоаспектном оперировании целями, выявлении и анализе альтернативных возможностей, а также на преемственности решений стратегического, тактического и оперативного уровней открывает возможности для вовлечения в его процессы принципов программно-целевого планирования [3].

С другой стороны, акцентированность стратегического управления на эффективном использовании человеческого потенциала в условиях сложных взаимодействий взглядов и интересов обусловливает потребность в реализации партисипативного подхода к организации процессов планирования [4]. В нем непосредственными участниками процессов выработки решений относительно объектов управляемой системы должны быть агенты различных процессов, в которые эти объекты вовлечены при функционировании системы.

Партисипативный подход к выработке решений при стратегическом управлении позволяет:

А1. Использовать в процессе выработки решений знания, которыми обладают участники процесса благодаря своей основной деятельности (как для решения проблемы, так и для актуализации ее постановки).

А2. Своевременно учитывать в процессах принятия решений условия, источники влияний и системы интересов, динамично возникающие в предметной области (ПрО).

А3. Выявлять конфликты между различными профессиональными взглядами, которые могли бы повлиять на реализацию принятых решений, и преодолевать их еще на стадии выработки решений.

А4. Формировать единое видение целей и приоритетов работ, выполняемых для реализации принятых решений, всеми участниками этих работ.

А5. Осуществлять поиск альтернатив для выполнения заданий, не обеспеченных ресурсами, благодаря привлечению специалистов, имеющих более широкий горизонт обзора целей и способов их достижения.

Одним из действенных способов реализации партисипативного характера процессов планирования является широкое применение экспертных процедур, осуществляемых экспертными группами (ЭГ) соответствующего состава.

Эти процедуры должны реализовывать решение следующих классов проблем [5]:

  • оценки целевых характеристик объектов и процессов ПрО принятия решений (Р1);

  • выявления и структурирования множеств признаков, которые служат основаниями принятия решений (Р2);

  • диагностики особых ситуаций в ПрО на основе экспертных оценок их признаков (Р3).

В качестве иллюстрации роли экспертных процедур в современных процессах программно-целевого управления может быть рассмотрена парадигма их использования в одной из наиболее развитых и апробированных методологий – PPBS [6].

Будучи созданной как методология оборонного планирования США [3], PPBS может применяться в любой отрасли государственного управления, внешние целевые функции которой формируются как средства поддержки выделенного круга государственных интересов. Внутренние функции являются функциями создания и использования базовых типов потенциала, посредством которых отрасль реализует свои внешние функции. Отрасль обращается к руководящим органам государства за бюджетным финансированием, обосновывая его уровень с позиций внешних функций и фиксируя планируемые расходы относительно своих структурных элементов.

Иерархическая структура отрасли включает:

  • координирующее звено, ответственное за выполнение целевых функций и поддержку внутреннего потенциала;

  • элементы-исполнители, каждый из которых располагает объектами всех видов потенциала, присущего отрасли, служит субъектом внутренних процессов сопровождения этого потенциала, а также субъектом процессов его использования по назначению;

  • функциональные объединения элементов-исполнителей, ориентированные на реализацию внешних функций отрасли;

  • видовые объединения, сформированные по признаку единства способов и средств выполнения действий. Результаты этих действий являются их вкладами в результаты деятельности функциональных объединений.

Основным объектом является комплексная целевая программа развития отрасли (КЦПО). Программная иерархия в составе КЦПО начинается с уровня главных программ и завершается уровнем программных элементов.

Главные программы подразделяются на независимые и зависимые. К первому типу, как правило, принадлежат программы развития функциональных объединений.

Второй тип имеют обеспечивающие программы, для которых долгосрочное планирование выполняется без детализации, а уточнение происходит на более поздних этапах.

Программный элемент является заданием, которое раскрывает (на нижнем уровне детализации) цель программы. Он рассматривается как совокупность всех видов ресурсов, необходимых для выполнения этого задания. При этом программный элемент связывается, как правило, с действиями одного элемента оргструктуры.

В таблице представлено соотнесение этапов, традиционно выделяемых в процессе PPBS, и основных функциональных целей этих этапов с экспертными проблемами, поддерживающими достижение этих целей.

Применение экспертной методологии в составе PPBS Таблица

Этап PPBS

Функциональные цели этапа

^ Экспертные проблемы

Обзор состо-яния отрасли

Выявление и анализ контекста КЦПО:

  • системы внешних функций;

  • роли видовых объединений и их задач;

  • информационные процессы в отрасли

Экспертная актуализация состава модели угроз (Р2).

Обоснование основных характеристик перспективной структуры отрасли (Р2).

Выявление критических элементов внутреннего потенциала для выполнения внешних функций (Р2, Р3)




Формирование процессов жизненного цикла КЦПО

Выявление и структурирование систем параметров для обоснования предложений по программным элементам и пакетам управленческих решений (Р2).

Экспертная оценка вариантов рубрикации главных программ (Р1).

Определение потребностей профессионального и ведом-ственного представительства в составе форумов, которые участвуют в планировании и программировании (Р2).

Разработка форматов документов для регламентных и консультативных аналитических коммуникаций (Р2).

Оценка действующих технологий информационного обеспечения и их узких мест (Р3)

Планирование

Формирование целевых иерархий задач

Оценка значимости вклада видового объединения (Р1).

Оценка приоритетов на множестве задач видового объединения (Р1)




Формирование главных программ: анализ, интеграция и дополнение предложений видовых объединений

Обоснование программных элементов (Р2) и их оценка (Р1)

Ранжирование по приоритетам альтернативных вариан-тов пакета ресурсов для программного элемента (Р1).

Оценка предложений и вариантов их интеграции (Р1).

Анализ межпрограммных взаимосвязей (Р2) и их оценка




Формирование начальных проектов обеспечивающих программ: определение ресурсных объемов и приоритетов

Структурирование и обоснование предложений обеспечивающих ведомств относительно подпрограмм и программных элементов (Р2).

Оценка соответствия между главными и обеспечивающими программами (Р3)

Програм-мирование

Ресурсная интерпретация задач

Классификация предложений по распределению ресурсов (Р2).

Оценка обоснованности требований на ресурсы (Р1).

Выбор среди альтернативных опций программ (Р1).

Выявление (Р2) и оценка рисков и уровня обеспеченности требований (Р3)




Анализ и переопределение иерархий в структуре программ

Оценка корректности программ (Р2, Р3).

Генерация и оценка предложений по управлению программами (Р3).

Оценка перспективности выполняемой программы (Р1).

Оценка приоритетов программ и их элементов (Р1)




Формирование этапности выполнения работ

Оценка детализированных программ и планов их реализации (Р3)

Обеспечение бюджетом

Контроль корректности бюджетного запроса и распределение ассигнований

Обоснование предложений для подачи в финансирующие структуры (Р1, Р2)

Оценка соответствия плана распределения ассигнований политики отрасли (Р3)

Оперативное планирование и выполнение

Составление, анализ и коррекция планов

Диагностическая оценка текущего состояния объектов и процессов (Р3).

Оценка эффективности планов (Р1)




Выполнение плана и отчет

Выявление узких мест и недостатков выполнения бюджета (Р3).

Верификация внутренней информации отрасли данными из внешних источников (Р1, Р3)

^ 1. Экспертиза и точки зрения

Использование процедур экспертного оценивания может служить достижению перечисленных выше преимуществ А1 – А5 партисипативного подхода только при наличии аппарата гармонизации между собой различных точек зрения на экспертную проблему, представленных в ЭГ. Такой аппарат должен обеспечить попытку формирования взаимоприемлемых концептуальных представлений о проблеме, а также выявление элементов проблемы и их аспектов, обладающих максимальной дисгармоничностью. Кроме того, он должен поддерживать оценку специальных свойств решения, полученного в условиях такого дисгармоничного представления проблемы.

Под экспертной проблемой будем понимать, как это предложено в [7], совокупность следующих компонентов:

  • целевое назначение S G, идентифицирующее множество элементов деятельности в ПрО, в поддержку которых решается проблема;

  • проблемный вопрос S Q , задающий входные и выходные понятия;

  • контекст решения S С, определяющий источники справочной, нормативной и методической информации, а также ограничения, в которых должна решаться проблема;

  • технология решения S Т, включающая состав ЭГ, а также способ выработки индивидуальных и обобщенных мнений;

  • верификационное поле S V, определяющее множество концептов ПрО, сопоставление с которыми позволяет судить о приемлемости полученного результата;

  • карта экспертизы S М , содержащая индивидуальные и обобщенные мнения вместе с их свойствами, в составе, определенном технологией S Т .

Постановкой проблемы для экспертов является тройка множеств <S Q, S С, S V>. Гармонизация концептуального представления элементов этих множеств, используемого при решении носителями разных точек зрения на ПрО (или, по крайней мере, выявление элементов и их аспектов, вызывающих принципиальные разногласия), позволяет избежать ряда эксцессов при экспертном оценивании.

Так, при различном концептуальном видении целевой характеристики объекта, оцениваемой экспертами, существует ряд аспектов риска недостижения целей А1 – А5.

В частности, обобщение индивидуальных оценок, принятыми статистическими методами, не имеет смысла, поскольку они являются оценками различных величин.

Контекст решения проблемы, заданный постановщиком для очерчивания ситуации, в которой должен рассматриваться объект оценивания, может оказаться никак не связанным с целевой характеристикой в одних случаях и оказывать разнонаправленные действия на оценку или отбор объектов – в других.

Использование ретроспективной информации о характеристиках объекта, полученной в разное время экспертным методом, не даст возможности выявить тенденции развития ситуации и установить влияющие факторы.

Полученное обобщенное экспертное решение не сможет служить формированию единого видения целей действия, выполняемого в соответствии с ним. Кроме того, его характеристики не могут быть убедительным обоснованием для носителей какой-либо из точек зрения.

Наконец, организация сбора исходной информации для экспертной проблемы, многократно решаемой в разные моменты времени, осуществляемая носителями разных точек зрения, должна быть основана на единой системе параметров наблюдения, которая не может быть выработана без гармонизации концептуального видения результатов решения их представителями.

Понятие гармоничности точек зрения на проблему, прагматически введенное выше, должно опираться на соотношения между элементами онтологий ПрО, соответствующих точкам зрения на ПрО [8]. При этом, следуя парадигме критического системного анализа [9], конструктивные меры гармоничности нужно строить на основе оценки влияний таких соотношений на систему интересов участников экспертизы.

Наиболее традиционным требованием к позициям экспертов является сочетание их заинтересованности с непредвзятостью [10]. В рассматриваемых нами условиях оно может быть выполнено, если единственным объектом интересов, отстаиваемых их носителем в экспертном процессе, являются знания об объекте экспертизы, используемые в его профессиональной деятельности.

Для технологической поддержки этого подхода в качестве инструментария убеждения должна приниматься аргументация утверждений эксперта элементами его деятельности с последующим ее анализом при формировании обобщенного мнения.

Назовем такие интересы носителей точки зрения VPi когнитивными и выделим пять их видов:

  • отображение всех знаний, составляющих VPi , которые релевантны решаемой проблеме, в результатах решения (I1);

  • расширение знаний в VPi вследствие усвоения других точек зрения (I2);

  • актуализация концепции VPi в ходе аргументации ее носителем своего мнения (I3);

  • объяснение концепции носителям других точек зрения, создающее предпосылки взаимопонимания при осуществлении последующей профессиональной деятельности (I4);

  • заблаговременное ознакомление с информацией, которая в последствии будет нужной для выполнения профессиональной деятельности носителя VPi (I5).
  1   2

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Задачи и методы аналитического сопровождения экспертиз в парТИсипативных процессах стратегического управления Е. П. Ильина iconСлагаемые стратегического управления
Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов...

Задачи и методы аналитического сопровождения экспертиз в парТИсипативных процессах стратегического управления Е. П. Ильина iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического...

Задачи и методы аналитического сопровождения экспертиз в парТИсипативных процессах стратегического управления Е. П. Ильина iconМодели и методы управления
Конкретные или специфические методы: методы управления функциональными подсистемами организации, методы выполнения функций управления,...

Задачи и методы аналитического сопровождения экспертиз в парТИсипативных процессах стратегического управления Е. П. Ильина iconВ данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием...
Особенности системы стратегического управления в фирмах сша, Японии и Финляндии 17

Задачи и методы аналитического сопровождения экспертиз в парТИсипативных процессах стратегического управления Е. П. Ильина iconРуководство мотивация исполнителей к осуществлению запланированных...
Понятие стратегии, ее виды. Характеристика стратегического управления. Процесс разработки стратегии лпу и его особенности. Методы...

Задачи и методы аналитического сопровождения экспертиз в парТИсипативных процессах стратегического управления Е. П. Ильина iconЕ. П. Ильина Оценка и использование показателей качества
Рассмотрена связь предложенных показателей с различными типами рисков, учет которых необходим при системно-аналитическом сопровождении...

Задачи и методы аналитического сопровождения экспертиз в парТИсипативных процессах стратегического управления Е. П. Ильина iconПроблемы внедрения современных систем управления в телекоммуникациях и методы их решения
Показаны причины, затрудняющие внедрение современных систем управления связью, которыми являются: задержка в получении статистики,...

Задачи и методы аналитического сопровождения экспертиз в парТИсипативных процессах стратегического управления Е. П. Ильина iconРеферат на тему: «Основные задачи и методы управления информационными...
«Основные задачи и методы управления информационными системами. (Место и роль менеджера информационных систем и технологий (ит-менеджер)...

Задачи и методы аналитического сопровождения экспертиз в парТИсипативных процессах стратегического управления Е. П. Ильина iconСтратегическое планирование в управлении холдинговыми структурами Постановка проблемы
В отечественной и зарубежной практике подобные задачи решают на основе принципов стратегического планирования и управления, учитывающих...

Задачи и методы аналитического сопровождения экспертиз в парТИсипативных процессах стратегического управления Е. П. Ильина iconОрганизация внутреннего налогового контроля в концепции стратегического управления
Соответствующую концепции стратегического управления – внутренний налоговый контроль. Он служит одним из инструментов снижения риска...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<