Колесников С. Н. Стратегия бизнеса




Скачать 495.87 Kb.
НазваниеКолесников С. Н. Стратегия бизнеса
страница1/5
Дата публикации06.06.2013
Размер495.87 Kb.
ТипДокументы
uchebilka.ru > Информатика > Документы
  1   2   3   4   5

  1. Функциональность КИС

В данном разделе использовались материалы из книги Колесников С.Н. Стратегия бизнеса. – М.: Издательско-консультационная компания «Статус –Кво 97», 1999. 168 с. и из книги Стивенсон В. Дж. Управление производством /Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Лаборатория базовых знаний», ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998. – 928с.


    1. Методологии MRP, MRP II и ERP


Приведем описания "истории" трех базовых стандартов управления:

  • MPS (Master Planning Scheduling- объемно-календарное планирование);

  • SIC (Statistical Inventory Control – статистическое управление запасами);

  • MRP(Materials Requirement Planning – планирование материальных потребностей).

Первым стандартом управления бизнесом, по-видимому, был MPS (Master Planning Scheduling), или обьемно-календарное планирование. Идея была проста - формируется план продаж ("объем", с разбивкой по календарным периодам - отсюда - обьемно-календарное). По нему формируется план пополнения запасов ( за счет производства или закупки) и оцениваются финансовые результаты по периодам (в качестве которых используются периоды планирования или финансовые периоды).

Пока производство было мелким и простым, такой подход был приемлем. Однако постепенно стали возникать проблемы, в том числе связанные с формированием заказов. Одной из таких сложных проблем, возникших при формировании заказа, стало прогнозирование необходимого объема и срока поставки. Часто при планировании крупного опта необходимо прогнозировать спрос на длительное время вперед, учитывать длительность производства и потребности в складских площадях.

При планировании мелкого опта часто недопустимо отсутствие в продаже "товаров повседневного спроса", так как это может привести к уходу клиента к другому поставщику. В результате возникает "страховой запас" в размере, гарантирующем ритмичный производственный процесс.

Дальнейшее изучение динамики запасов (как правило, с использованием статистических методов – отсюда "статистическое управление запасами" - "Statistical Inventory Control" - SIC) привело к появлению двух понятий:

  • “точка заказа” - определяет уровень складских запасов. При снижении планового запаса ниже этого уровня необходимо сделать (спланировать) заказ поставщику;

  • "уровень пополнения" (запаса товара на складе) - количество товара, при достижении которого запасы товара на складе не следует увеличивать.

Таким образом, заказ на пополнение следует делать своевременно, с учетом времени доставки, при этом объем поставки может не вписываться в плановый "уровень пополнения".

Более серьезные проблемы стали возникать при усложнении производства и появлении сложных изделий, в которых количество компонентов измерялось тысячами. Изделия, производимые в ходе сборочных операций, стали представляться в виде древовидных конструкций, получивших обобщенное название список материалов (bill of material - BOM). Список материалов является иерархическим. Он показывает количество каждого элемента (узел, подузел, деталь, сырьевой материал), необходимого для завершения одной единицы изделия на каждом последующем уровне сборки. Внутреннюю структуру списка материалов визуально можно представить в виде дерева структуры изделия, на котором все компоненты расположены по уровням производственного процесса.

В результате описанные выше проблемы управления запасами стали в несколько раз сложнее, поскольку кроме окончательных комплектующих потребовалось управлять запасами узлов. В свою очередь узлы могли производиться в ходе "единого" сборочного процесса или на вспомогательных производствах, а могли - на основе субподряда "на стороне". В ряде случаев один и тот же узел мог как заказываться, так и производиться. При этом требования к точности соблюдения сроков поставки такого рода компонентов стали во много раз выше, чем ранее для "простых" комплектующих.

В результате возникла методология планирования производств (в основном сборочных или "дискретных"), разработанная для решения проблемы формирования заказа на комплектующие и узлы при использовании данных (потребностях) обьемно-календарного плана производства (MPS). Эта методология получила название MRP (Materials Requirement Planning – планирование материальных потребностей).

Аналогичная методология была разработана и для планирования производственных мощностей. Она получила название ^ CRP (Capacity Resource Planning – планирование производственных мощностей). Уровень сложности решаемых с помощью CRP задач существенно выше, чем задач, решаемых с помощью MRP, так как станки могут переналаживаться и использоваться для выполнения различных операций. Значит кроме "машинного времени" важное значение имеет и "рабочее время", графики сменности, перерывы и т.д. Однако во множестве простых систем CRP эти тонкости не учитываются, так как обычно производство имеет некоторый "задел" по мощности, что "сглаживает" проблемы. Для более критичных процессов были разработаны специализированные системы планирования, учитывающие особенности загрузки рабочих центров и ограниченную их мощность.

Объединенная система планирования MRP-CRP получила название MRP II (Manufacturing Resource Planning- планирование производственных ресурсов). Фактически совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей позволяет достаточно точно определить финансовые результаты сформированного производственного плана. При финансовом анализе в рамках MRP II не учитываются косвенные затраты (накладные расходы), инвестиционные платежи, график финансовых потоков.

В КИС класса MRP II часто бывают предусмотрены сервисные функции, значительно повышающие оперативность работы, например, автоматическая рассылка заказов "смежникам", то есть другим предприятиям холдинга или субподрядчикам, автоматическое формирование "сменных заданий", может предусматриваться связь с другими компьютерными системами (АСУТП, САПР).

Устранение недостатков в системах класса MRP II привело к появлению систем класса ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). В системах ERP появились такие модули:

  • прогнозирование спроса;

  • управление проектами;

  • управление затратами;

  • управление составом продукции;

  • ведение технологической информации;

  • и т.д.

В эти системы прямо или через модули обмена встраиваются модули:

-управления кадрами;

-управления финансовой деятельностью предприятия.

Цель ERP - интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только материальными, как в MRP II. Однако, по существу в ERP сохраняются подходы к планированию производства, принятые в MRP II.

Одной из современных концепций управления ресурсами предприятия является концепция CSRP (Customer Synchronized Resource planning-планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем), предложенная фирмой SYMIX (USA). Эта концепция охватывает почти полностью весь жизненный цикл товара (производственный, логистический, предпродажный, послепродажный). Чтобы правильно управлять стоимостью товара, необходимо знать, во сколько обойдется продвижение и обслуживание товара данного типа, и учитывать все элементы его функционального жизненного цикла, а не только производства.

Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией следует учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и вспомогательные ресурсы (ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и текущей работы с клиентом, послепродажного обслуживания реализованных товаров и т. д.). Это приобретает решающее значение для повышения конкурентоспособности предприятия, где маркетинговый жизненный цикл товара (создание спроса, разведка рынка и вброс товара на рынок, быстрый рост спроса, устойчивый спрос, уход с рынка) невелик и требуется оперативно реагировать на изменение желаний потребителя.


    1. ^ Функциональность систем MRP и CRP


Система MRP

В настоящее время на рынке программных продуктов имеется множество компьютерных систем, поддерживающих метод управления MRP, разработанных для управления и планирования производственных запасов зависимого спроса (т.е. сырьевых материалов, комплектующих, сборочных узлов и т.д.).

Метод MRP основывается на системе расчетов, использующих данные основного производственного плана, при построении которого за основу берется ожидаемый (фактический спрос) на готовую продукцию. Основной производственный план разрабатывается исходя из прогноза спроса или информации о принятых к исполнению (плановых) заказах с утвержденными (ожидаемыми) датами поставок, а также о потребностях в пополнении страховых запасов. План производства определенного количества конечной продукции “переводится на язык запросов”, на компоненты и материалы, используя производственные данные, чтобы определить, когда и сколько заказывать.

Таким образом, MRP начинается с создания графика (т.е. объемно-календарного плана MSP), представляющего собой предполагаемый план выпуска конечного продукта. Объемно-календарный план в свою очередь превращается в ряд плановых показателей, являющихся основой для дальнейшего планирования потребностей в материалах, комплектующих и узлах. При составлении объемно-календарного плана следует принимать во внимание прогноз, укрупненный производственный план, маркетинговые планы, планы замены продуктовых линеек, а также незавершенное производство, наличие запасов материалов и производственных мощностей.

Замечание 1.

Во многих случаях большинство компонентов (изделий), включенных в систему планирования MPS, является “стандартными” (типовыми, обобщенными) изделиями.

Например, предприятие точно не знает, каковы будут спецификации закупаемых компьютеров, но для составления бизнес-плана необходимо провести модельное планирование. Тогда могут использоваться “усредненные по предыдущим периодам” (т.е. спрогнозированные) спецификации.

Затем осуществляется модельное планирование потребности, чтобы подготовить детализированные, структурированные по времени вычисления потребности в материалах и производственных мощностях, необходимых для того, чтобы удовлетворить плановой потребности объемно-календарного плана.

Замечание 2.

MRP часто планируется для более коротких периодов времени, чем объемно-календарное планирование. Например, если для объемно-календарного плана основой планирования обычно являются месячные периоды, то планирование потребностей может быть основано даже на недельных (или даже суточных интервалах).

^ Требуемые плановые периоды времени выбираются на основе среднего производственного цикла и/или среднего цикла продаж.

Эта информация отрабатывается для определения чистых производственных потребностей для каждого периода запланированного производственного цикла.

Таким образом, MRP разработан для ответа на вопросы:

  1. что будет произведено?

  2. сколько будет стоить это производство?

  3. что имеется?

  4. что необходимо?

Первичными входными параметрами для MRP являются:

  1. данные изделия, включая BOM и маршрутизацию (список материалов, определяющих состав конечного продукта) (что нужно?);

  2. Данные потребности, сформированные MSP из системы продажи/или системы управления проектами (контрольный график — объемно-календарный план, определяющий, сколько потребуется конечного продукта и когда);

  3. Данные материального обеспечения, включая существующие запасы, уже сделанный производственный заказ и заказы на приобретение.

Выходные параметры процесса MRP включают:

    • заказы на закупку (графики заказов);

    • наряды-заказы на производство (накладные);

    • возможные изменения,

    • сообщения об исключениях (заключения по производственному контролю, планированию и по непредвиденным ситуациям).

Упрощенная структурная схема системы MRP приведена ниже.




Рис. Упрощенная структура MRP.

Пояснения к “входным параметрам”.

Говоря о контрольном графике надо иметь в виду, чтобы контрольный график покрывал общий период времени, которое необходимо для производства конечного продукта. Продолжительность этого периода равна общему (в сумме) времени, необходимому для каждой последовательной фазы производственного процесса, от заказа сырья и комплектующих до полного завершения сборочного процесса.

Как правило, исходный контрольный график составляется исходя из потребностей производства, а не возможностей исполнения. Поэтому начальный график может быть выполним, а может быть и не выполним, исходя из ограниченных возможностей производственной системы.

Поскольку в MRP нет возможности различать реальный и нереальный контрольный графики, то возникает необходимость предложенный контрольный график несколько раз обрабатывать в системе MRP, для того чтобы получить более детальную картину требований, которые затем сравниваются с реальными возможностями производства.

Если данный контрольный график оказался нереальным, то введением новых вариантов, пропускаемых через MRP можно попытаться максимально приблизить его реальному графику. На этом этапе контрольный график “замораживается”, по крайней мере, на ближайшее время. Таким образом, устанавливается твердый график, на основе которого можно планировать потребности производства.

Неустойчивость краткосрочных планов, а также частое изменение количественных и/или временных параметров может сделать планы материальных потребностей совершенно нереальными. Избежать подобных проблем помогает определенный временной интервал (временной барьер), запрещающий вносить изменения в планы.

Говоря о списке материалов, отметим, что список материалов содержит перечень всех узлов, деталей и сырьевых материалов, необходимых для производства одной единицы конечного продукта, т.е. каждый конечный продукт имеет свой список материалов.

Часто внутреннюю структуру списка материалов представляют в виде дерева структуры изделия, которое дает визуальное представление о подузлах и компонентах, необходимых для сборки продукта.


Рис. Дерево структуры продукта для шкафа.
Дерево структуры изделия полезно для иллюстрации того, как список материалов используется для определения количества каждого из элементов (производственных потребностей), необходимых для получения требуемого числа конечных продуктов.

Когда производственные потребности вычисляются в системе MRP, программа просматривает уровень за уровнем дерево структуры продукта, начиная с вершины.

Замечание.

Если компонент встречается более чем на одном уровне, то его необходимое общее количество уже нельзя определить, пока не будут просмотрены все уровни.

Описанный алгоритм вычислений можно улучшить, если использовать упрощение – все появления элемента на дереве продукта следует полностью отражать на самом нижнем уровне.

^ Файл данных по материально-производственным запасам содержит информацию о состоянии каждого элемента производства в определенный период времени, представляющую собой:

    • общие материальные потребности производства;

    • график поступлений и ожидаемую величину наличных запасов;

    • другие подробности по каждому элементу, такие как: поставщик, время производства и размер партии;

    • изменения, вызванные поступлением и расходом запасов, отменой заказов и другими подобными событиями.

Отметим, что файлы списка материалов и данных по материально-производственным запасам должны быть очень точными. КИС требует высокой культуры организации производства. Ошибочная информация о требованиях или времени производства может оказаться пагубной для MRP и создать хаос, когда образуется неправильный объем наличных запасов или не выполняются сроки поставки.
^ Функционирование MRP.

Исходя из требований к конечному продукту, MRP формирует синхронные по времени заявки по сырью, деталям и сборочным узлам, используя список материалов.

На рисунке ниже приведен пример временной диаграммы сборочного процесса, показывающий сроки заказов, необходимые для обеспечения планового выпуска готовой продукции.




Рис. Временная диаграмма сборочного процесса, которая показывает сроки заказов, необходимых для обеспечения планового выпуска готовой продукции.

В результате обработки списка материалов получаются количества, которые учитывают наличные запасы или заказы в процессе исполнения, и поэтому называемые общей (валовой) потребностью (брутто-потребность). Материалы, которые действительно необходимо вновь заказать для соответствия количеству, указанному в контрольном графике, называются чистыми материально-производственными потребностями (нетто-потребностей).

Процесс определения чистых материальных потребностей является ядром MRP и представляет собой выражение:



где

- чистые потребности за период t;

- общие потребности за период t;

- предполагаемый запас за период t;

- резервный запас

Чистые потребности иногда корректируются, чтобы включить допуск на непроизводственные затраты и материальные потери.

Распределение поставок по времени и размерам (т.е. заказ материалов у поставщиков или их производство в рамках предприятия) определяется по заказ-релизам.

График получения заказных материалов определяется плановыми заказами.

В зависимости от политики предприятия в сфере заказов, заказ-релизы могут выпускаться по общему количеству материала, или же по количеству на определенное время. Хотя возможны и другие варианты, но эти два варианта используются наиболее часто.

В MRP используются две основные системы обновления данных:

  1. регенеративная система;

  2. система чистых изменений.

Отличие систем в том, что регенеративная система обновляется периодически, а система чистых изменений – постоянно.

^ Регенеративная система, собирая все изменения имеющие место в пределах установленного интервала, является по своей сути пакетной системой периодически обновляющей систему. При применении полученной информации разрабатывается скорректированный план производства способом, аналогичным способу разработки первоначального плана. Используется, в основном, для сравнительно стабильных систем.

Система чистых изменений представляет собой коррекцию плана с отражением всех изменений по мере их поступления. Например, информация о возврате дефектных комплектующих появляется в системе в момент своего возникновения. Система больше походит для коррекции планов часто изменяющихся систем.

Выходные параметры системы MRP можно разделить на первичные отчеты, в которых фигурируют основные выходные параметры, и вторичные отчеты, содержащие дополнительные параметры.

При подобном подходе управление и планирование производства и запасов является частью первичных отчетов. Обычно эти отчеты включают в себя:

  1. ^ Плановые заказы, представляющие собой график, определяющий величину и время будущих заказов.

  2. Изменение в плановых заказах, которые могут включать как отмену заказа, так и пересмотр даты или величины заказа.

  3. Выполнение заказа, представляющее собой разрешение на выполнение плановых заказов.

К вторичным отчетам можно отнести:

  1. Отчеты по контролю над исполнением, информация которых используется менеджерами для определения стоимости исполнения и показывает отклонение от планов (включая пропущенные поставки и отсутствие запасов).

  2. ^ Отчеты по планированию, включающие в себя как обязательства по закупкам, так и другие данные полезные для прогнозирования будущих требований по запасам.

  3. ^ Отчеты по исключительным ситуациям, концентрирующие внимание на основных несоответствиях, например, таких как опоздавшие или просроченные заказы, слишком большой процент брака, ошибки в отчетности, требования на несуществующие детали.

Широкий диапазон выходных параметров, как правило, позволяет адаптировать MRP к специфическим требованиям пользователя.
^ Планирование требований по производственным мощностям.

(СRP-Capacity Requirements Planning).
Так как рассчитанный системой MRP контрольный график может оказаться нереальным с точки зрения требований по ресурсам, то планирование требований по производственным мощностям CRP, являющийся процессом определения краткосрочных потребностей производственных мощностей, позволяет получить производственные графики.

^ Производственные графики распределяют во времени использование ресурсов предприятия: оборудования и трудовых ресурсов. В иерархии принятия решений, составление графиков является последним этапом перед началом производства.

Рассмотрим составление производственных графиков для предприятий с высоким, умеренным и низким объемом производства.

^ Составление графиков в системах с большим объемом производства.

В ходе составления графиков выполняется распределение потока работы по отдельным рабочим центрам (участкам производства) и определение последовательности выполнения операций. Составление графиков для систем с большим объемом производства (часто их называют поточными системами) называется поточно-цеховым планированием.

Одним из основных требований при разработке поточных систем является сбалансированность линий, которая касается распределения заданий по рабочим местам таким образом, чтобы удовлетворить технологическим условиям (т.е. последовательности операций) и сбалансировать продолжительность процессов на всех рабочих местах.

Чтобы работа на линии шла плавно (т.е. без срывов и остановок), необходимо координировать поток материалов и труда. Это требует составления графиков для входных ресурсов обработки, выходных ресурсов, а также графика закупок.

При составлении графиков необходимо учитывать возможные нарушения в системе (поломки оборудования, нехватка материалов, несчастные случаи, отсутствие сотрудника на рабочем месте и т.д.).

^ Составление графиков для систем среднего объема производства.

Обычно эти системы производят стандартную продукцию, изготавливаемую на склад, а не по специальному заказу. Рабочие места на производстве среднего объема периодически меняют свои рабочие задания. Для таких систем существуют 3 основные фактора:

  1. величина производственной партии;

  2. распределение рабочих операций во времени;

  3. последовательность выполнения этих операций.

Можно строить производство на контрольных графиках, которые разработаны в соответствии с прогнозами спроса и заказами потребителей. Для предприятий, выполняющих сборочные операции, при определении количества комплектующих и сроков различных этапов сборки, желательно использовать подход MRP.

^ Составление графиков в системах малого объема производства.

В этих системах (цеховой уровень) изделия производятся на заказ. А заказы чаще всего отличаются друг от друга (технологическими, материальными, временами и последовательностью обработки, оснащения). При составлении цеховых графиков работы необходимо решать две основные задачи:

  1. распределение нагрузки между рабочими участками;

  2. определение последовательности операций для использования.

Нагрузка

Понятие нагрузки имеет отношение к распределению операций по участкам, включая распределение отдельных работ по производственным участкам и конкретным единицам оборудования на этих участках. Распределяя работу, пытаются организовать ее таким образом, чтобы свести к минимуму производственные расходы, время простоев на производственных участках, сроки выполнения работ в зависимости от ситуации.

Для решения задач, связанных с распределением нагрузки и составлением рабочих графиков, используют визуальные методы, которые называют диаграммами Гантта.

Замечание.

Диаграммы Гантта получили свое название по имени Генри Гантта, который в начале 1900-х годов первый использовал такие диаграммы для составления производственных графиков.

Диаграммы Гантта формируют и визуально изобрают фактическое или планируемое использование ресурсов в определенных временных рамках.

Чаще всего в таких диаграммах шкала времени расположена горизонтально, а планируемые ресурсы – вертикально. Диаграммы можно использовать также для разработки экспериментальных графиков, чтобы получить представление о различных вариантах организации работы. Рассмотрим один из самых распространенных видов диаграммы Гантта: схему распределения нагрузки. Схема распределения нагрузки описывает нагрузку и периоды простоя для группы оборудования или рабочих помещений.

Типичная схема распределения нагрузки показана на рисунке ниже.


^ Рабочий участок

Понедельник

Вторник.

Среда.

Четверг.

Пятница.

1

Операция 1

Операция 2




Операция 3




2




Операция 4

Операция 7

Операция 2

Операция 5

3

Операция 8



Операция 6




4

Операция 9

Операция 10














  • участок занят;




  • участок недоступен (например, на профилактике или ремонте).


Рис. Диаграмма Гантта для распределения нагрузки.
Приведенная диаграмма показывает, что рабочий участок 2 полностью загружен на всю неделю, участок 4 будет доступен со среды, а другие участки имеют периоды простоя, распределенные по всей неделе.

Для распределения нагрузки производственных участков используются два подхода:

  1. ^ Неограниченная нагрузка (для рабочего участка определена нагрузка без учета его пропускной способности). Результирующий вариант нагрузки может выявить как периоды перегрузки, так и периоды недогрузки.

  2. ^ Ограниченная нагрузка (при определении нагрузки для рабочего участка принята во внимание его пропускная способность).

Эти подходы иллюстрируются следующими диаграммами:

Мощность




  1   2   3   4   5

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Колесников С. Н. Стратегия бизнеса iconПрофессор а. И. Колесников: страницы жизни и деятельности харьков...
Куделко С. М. – кандидат ист наук, профессор, заслуженный деятель культуры Украины, директор Центра исторического краеведения Харьковского...

Колесников С. Н. Стратегия бизнеса iconТоп-10 наследников крупных украинских бизнесменов (фото)
Константин Колесников. Отец вице-премьер министр, министр инфраструктуры Борис Колесников

Колесников С. Н. Стратегия бизнеса iconРекомендована література
Ефремов В. C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: «Финпресс», 1998

Колесников С. Н. Стратегия бизнеса iconСтратегия обслуживания массового спроса. 40 Стратегия подавления...
В современных условиях выработка и реализация стратегических планов развития предприятия в целом, является одним из приоритетных...

Колесников С. Н. Стратегия бизнеса iconЕкзаменационные вопросы
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы: Учеб пособие. М.: Изд-во «Финпресс», 1998. 192 с

Колесников С. Н. Стратегия бизнеса iconВиханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник
Абчук В. А. Азбука бизнеса (36 уроков предпринимательства и менеджмента). Л.: Лфвипрп, 1991

Колесников С. Н. Стратегия бизнеса iconПрограмма рассчитана на специалистов, имеющих базовые знания в области...
Стратегия как опцион. Что является и что не является стратегией. Стратегия и оценка возможностей рынка. Стратегия и риск

Колесников С. Н. Стратегия бизнеса iconПрограмма мероприятий Первого профессионального ит-саммита «Диалог на языке бизнеса»
Что такое стратегия и нужна ли она ceo, cfo, cio? Современные взгляды на стратегию. Спонтанная и спланированная стратегии

Колесников С. Н. Стратегия бизнеса iconСтратегия Ассоциации малых отелей Крыма (асмок)
Стратегия позволяет осознать желаемую цель, сократить путь ее достижения, экономить время, силы и ресурсы. Для организации стратегия...

Колесников С. Н. Стратегия бизнеса iconПредварительная программа конференции Future Wealth Kiev 2013, Киев, 23 мая
...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<