Учебник для вузов
Скачать 380.29 Kb.
|
| Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, 2004. — 639 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»). ПСИХОЛОГИЯ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ В процессе своей трудовой или учебной деятельности люди вступают во взаимодействие, которое является неотъемлемым атрибутом любого производственного или учебного процесса. Результат взаимодействия людей проявляется в их взаимоотношениях друг с другом, в социально-психологическом климате, в удовлетворенности потребностей в общении, в привлекательности деятельности и культуры организации. Именно коммуникация формирует целостность организации. Коммуникация в организации — это информационные взаимодействия, в которые люди вступают и которые поддерживают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностных функций. К организациям в данном случае относятся школы, вузы, различные коммерческие и государственные предприятия, в том числе управленческие и политические структуры. В психологии принято называть человека, передающего информацию (сообщение), оказывающего коммуникативное воздействие, коммуникатором, а того, кто воспринимает информацию или на кого оказывается воздействие, — реципиентом. (Их взаимодействие представлено на рис. 6.1.)  Рис. 6.1. Структура коммуникативного акта Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени менеджера приходится на коммуникацию. При этом 85% японских, 73% американских и 63% английских менеджеров считают коммуникативную некомпетентность основным препятствием на пути повышения эффективности деятельности организации. Коммуникация людей в организациях — это их взаимодействие друг с другом преимущественно с целью:
В целом коммуникация в любой организации представляет собой единство двух взаимосвязанных аспектов: коммуникации как структуры сложившихся традиций, норм и стереотипов коммуникативного воздействия, т. е. элемента культуры организации, и коммуникации как динамического процесса, как элемента профессиональной деятельности людей и их взаимоотношений. Рассмотрение коммуникации как структуры взаимодействия персонала важно для понимания всего возможного диапазона его осуществления: от тоталитарного жесткого порядка, т. е. повсеместного контроля и регламентации, до хаоса и анархии, т. е. стихийно складывающихся взаимодействий людей в организации. В соответствии с синергетическим подходом хаос и жесткая структура — самые неустойчивые системы, что необходимо учитывать при проектировании и оценке коммуникативной структуры организации. Коммуникация как структура в значительной степени опосредуется технологией производства, материально-техническим, сбытовым, финансовыми и прочими особенностями организации. Научное осмысление этого факта привело к возникновению в менеджменте логистики и реинжениринга корпорации, новейшим и высоко эффективным технологиям управления информационными и коммуникативными потоками в организации. ^ В эволюции менеджмента можно выделить три основные школы, каждая из которых внесла свои существенные изменения в понимание коммуникации как структуры организации: школу научного управления, школу «человеческих отношений» и школу социальных систем. ^ Ф. Тейлор в рамках развиваемой им теории научного управления отводил коммуникации роль передатчика информации от администрации к работникам, т. е. только сверху вниз. Горизонтальные связи, например между отделами или сотрудниками, не только не поощрялись, а исключались. Этой идее более всего отвечает скалярный (вертикальный) принцип структуры организации (см. рис. 6.2). А. Файоль, автор «административной доктрины» в управлении, обратил внимание на то, что, когда необходимо действовать быстро, скалярная структура оказывается неэффективной, так как действует очень медленно. Коммуникация, например, исполнителя а с исполнителем б (см. рис. 6.2, скалярная структура) могла произойти только последовательно через все восходящие ступени управления и высшее руководство, а затем через нисходящие ступени управления, на что требовалось длительное время.  Рис. 6.2. Типы организационных структур: Д — директор; ЛР — линейный руководитель; зам. — заместители директора А. Файоль предложил прямую экстренную, горизонтальную коммуникацию в организации, которая получила название мостки Файоля. Таким образом было внесено серьезное изменение в вертикальную, скалярную структуру коммуникации в организации. По мнению представителей школы научного управления, коммуникация в организации ограничена лишь диапазоном контроля менеджера, т. е. количеством подчиненных, с которыми он может эффективно общаться. Считалось, что у каждого руководителя должно быть не более 5-7 подчиненных. Для уменьшения диапазона контроля менеджерам рекомендовалось делегировать власть нижестоящим руководителям. Распространение линейно-штабных структур (рис. 6.2) в промышленном менеджменте было связано с деятельностью Г. Эмерсона, автора первых работ об эффективности организации производства. Изучая военную историю и особенно функции и структуру военных штабов, он пришел к выводу о необходимости включения опыта действия штабов в практику управления производством. Подробно анализируя деятельность прусского генерала Мольтке, Г. Эмерсон отмечал, что его успехи в военных операциях 1860-1870 гг. были обеспечены применением определенных принципов (правил). Результаты научного анализа проблемы эффективного управления производством изложены Г Эмерсоном в его знаменитой книге 1912 г. «Двенадцать принципов производительности». Внедрение штабных структур позволило разделить коммуникативные функции в организации на собственно управленческие и консультационные: линейные руководители сохраняют свою основную коммуникативную функцию передачи информации сверху вниз и воздействие на поведение подчиненных; штабные сотрудники признаны осуществлять специальные, консультационные функции. Среди консультантов были, как правило, узкие специалисты по оборудованию, сбыту, бухучету, снабжению и т. п. В результате деятельности штаба решения руководителя получали определенное научное обоснование и становились все более комплексными, компетентными и оптимальными. По существу же произошло искусственное разделение объема власти и ответственности между штабными и линейными руководителями. Такая структура обусловила то, что линейные руководители обладали максимальной ответственностью за исполнение решений консультантов и минимальной властью в принятии этих решений, тогда как консультанты обладали максимальной властью в принятии решений и минимальной ответственностью за их исполнение, за результаты работы линейных руководителей. Это может рассматриваться как пример запрограммированного структурного конфликта объема власти и ответственности, заложенного на уровне структуры организации. При функциональной структуре организации (см. рис. 6.2) консультанты преобразовывались в заместителей директора и наделялись соответствующим объемом власти и ответственности. Обычно в качестве главных, функциональных специалистов и заместителей директора выделяют: главного директора, главного технолога, главного электрика, заместителя директора по кадрам и т. д. В линейных — цеховых — подразделениях в качестве заместителей линейного руководителя (начальника цеха) вводились такие же функциональные должности (цеховой штаб). Возможны, конечно, и другие названия, но смысл данной структуры заключается в том, что каждый ведущий специалист в цехе обязан был подчиняться одновременно как распоряжениям своего непосредственного начальника — линейного руководителя цеха, так и главного, функционального специалиста (заместителя директора) по своему направлению. В этом случае нарушался принцип единоначалия, т. е. у одного подчиненного оказывалось как минимум два руководителя, что приводило к возникновению функционального конфликта объема власти и ответственности. В итоге в рамках данной школы чаще всего стали использоваться смешанные, линейно-функциональные структуры организации. Представители школы научного управления отождествляли структуру коммуникации и структуру организации. В целом отношение к процессу коммуникации в рамках теории научного управления ярко выражено у М. Вебера, в его принципе «формалистической безразличности», т. е. обезличенное™ функциональной деятельности руководителей и их коммуникации. По мнению М. Вебера, коммуникация в бюрократической организации не должна зависеть от личных качеств и настроения руководителя. Критерием эффективного общения является способность человека отключиться от личных проблем и эмоциональных состояний и вести диалог только в деловых рамках. Основной метод повышения эффективности делового общения — инструкция. ^ Основные принципы коммуникации в данном направлении были заложены Э. Мэйо, который возглавил серию социально-психологических экспериментов в 1930-е гг. в г. Хоторне на заводе фирмы «Уэстерн электрик», получивших название «Хоуторнских экспериментов», и Ч. Барнардом, оказавшим заметное влияние на развитие менеджмента публикацией в 1938 г. своей книги «Функции управляющего». В результате распространения доктрины человеческих отношений в управлении производством произошла смена концепции «экономического человека» на концепцию «социального человека». Ч. Барнард утверждал, что у человека существуют определенные потребности, которые он может удовлетворить лишь объединяясь в организации. Им были выделены в организации в качестве важнейших формальные и неформальные коммуникации. При этом под формальными взаимоотношениями понимались коммуникации, в которые люди вступали для выполнения своих должностных обязанностей. Формальная коммуникация людей, таким образом, определялась местом (должность, функция или инструкция) человека в технологической структуре. Неформальные, личные взаимоотношения людей в организации строились на основе их личных симпатий и общности вкусов и интересов. По мнению Ч. Барнарда, основная функция менеджера — это коммуникация, т. е. сообщение и получение необходимой для производственного процесса информации по четко определенным, иерархическим и формальным каналам коммуникации. Социально-психологическая концепция привнесла в коммуникацию такое понятие, как человеческий фактор — личность со всеми ее настроениями и потребностями, т. е. в деловом общении стало возможным проявление не только деловых, но и личностных свойств, состояний и проблем участников. Эффективным стали называть общение, в котором партнеры учитывают личностные и эмоциональные особенности друг друга. Основными методами повышения эффективности коммуникации в организации стали профотбор и обучение. ^ Школа социальных систем возникла на основе развития общей теории систем и осознания того факта, что для большинства организаций коммуникативное взаимодействие и структура управления являются факторами, влияющими на эффективность их деятельности. На рис. 6.3 изображены наиболее значимые факторы, определяющие коммуникацию в организации.  Рис. 6.3. Детерминанты коммуникации в организации Представители системного подхода выделяют в качестве ключевых факторов структуру коммуникации подразделений и людей в организации, окружающую среду и обратную связь. Школа социальных систем получила самое широкое распространение в менеджменте, так как сформулировала и исследовала два главных для любого предприятия вопроса. * Каковы особенности коммуникации организации как открытой системы с окружающей ее политической, рыночной, экологической и прочей средой, т. е. каковы границы влияния организации? * Насколько эффективно осуществляется коммуникация элементов, частей и подсистем внутри организации, т. е. действует ли организация как целое или нет? Системная концепция коммуникации как процесса привнесла в профессиональную коммуникацию людей возможность эмоционально реагировать на внешние, сопутствующие диалогу обстоятельства. Таким образом, в оценку эффективности делового общения введен фактор ситуации, фактор внешних условий. В качестве основных методов повышения эффективности коммуникации в организации стали использоваться изучение структуры коммуникации в организации и анализ влияния на нее внешних и внутренних значимых детерминант. ^ В результате изучения коммуникативных структур организации были выявлены следующие коммуникативные элементы и соответствующие им социально-психологические роли (позиции) участников коммуникативного процесса (рис. 6.4):
* «космополит» — человек, который чаще и активнее других взаимодействует с внешней средой организации.  Рис. 6.4. Элементы коммуникативной структуры организации В целом коммуникативные сети организации, включающие перечисленные выше элементы структуры и их комбинации, можно оценить по следующим критериям.
Надежность таких коммуникативных структур, как «цепь», «кольцо» и «штурвал» («диспетчер»), зависит от наличия всех элементов, звеньев. Только при таком условии информация, поданная «на вход», гарантированно пройдет по цепи и достигнет адресата. Особенно уязвима надежность коммуникации организации, когда она построена на основе структуры «штурвала», например когда директор или руководитель подразделения сознательно или бессознательно замыкают все коммуникативные каналы и информационные связи только на себя. Отсутствие такого руководителя-диспетчера на работе полностью прекращает формальную коммуникацию и соответственно снижает эффективность работы всей организации. Создание многозвенной коммуникативной структуры по типу «паутины» (см. рис. 4) значительно повышает надежность и эффективность деятельности всей организации. Обобщая имеющиеся сведения, можно выделить следующие аспекты структуры коммуникации в организации. 1. Вертикальная и горизонтальная коммуникация: * вертикальные взаимоотношения включают в себя как коммуникацию руководителя с подчиненным (нисходящая коммуникация), так и общение подчиненного с руководителем (восходящая коммуникация); * горизонтальные коммуникации отражают особенности взаимоотношений менеджера и персонала с руководителями и персоналом других, параллельных подразделений. 2. Непосредственная и опосредованная коммуникация: * непосредственная коммуникация предполагает общение персонала организации «здесь и теперь», т. е. в режиме актуального времени и взаимодействия; * опосредованная коммуникация характеризуется общением персонала организации через посредника, «вчера и там», например через приказ или распоряжение, факс, телефон или дискету; письмо или видеокассету. 3. Формальная и неформальная коммуникация: * формальные (должностные) взаимоотношения персонала в организации определяются должностными инструкциями и функциональными обязанностями, контрактами; * неформальные взаимоотношения складываются на основе личных симпатий, общих интересов и вкусов людей. Эти взаимоотношения, как правило, выходят за рамки организации. 4. Управляемая и неуправляемая коммуникация: * управляемой коммуникацией можно назвать взаимодействие между людьми, зафиксированное в их должностных инструкциях, опосредованное технологическими и производственными процессами, которое заранее спланировано, организовано, поддается контролю и учету; * неуправляемая коммуникация возникает на основе функционирования организации как открытой системы и вследствие потребности людей в общении. 5. Уровень коммуникативного взаимодействия: * межличностный уровень: человек — человек; человек — группа; человек — организация; человек — внешняя среда; * межгрупповой уровень: подразделение — подразделение; подразделение — организация; подразделение — внешняя среда; * организационный уровень: организация — организация; организация — внешняя среда. В среднем до 60% всей коммуникации менеджеров (директоров и руководителей разного ранга) падает на общение с подчиненными, т. е. на межличностный уровень «человек — человек». Доля общения с подчиненными значительно увеличивается среди менеджеров среднего (начальники цехов, отделов) и низшего (учителя, мастера и воспитатели) звеньев управления. Именно поэтому коммуникативная компетентность является одним из важнейших факторов эффективности всей их деятельности. Коммуникация, опосредованная техническими (ПК, факс, дискета и пр.) или нормативными (приказ, инструкция и т. п.) средствами, характеризуется минимальными искажениями в процессе ее доставки потребителю, тогда как межличностная, непосредственная коммуникация отличается непостоянством, зависимостью от настроения участников, их квалификации, обстановки и пр. Исследования показывают, что в нисходящей коммуникации организации только 63% информации, например, от Совета директоров, доходит до заместителей директора; 40% — до начальников цехов и только 20% — до рабочих. В восходящей, вертикальной коммуникации организации только 40% информации доходит от рабочих до Совета директоров. Потери и искажение информации в межличностных, коммуникативных сетях происходят вследствие:
Отсутствие управления коммуникацией в организации создает недостаток информации у персонала и, как следствие, порождает слухи: ПИ=ФИ–ТИ где ПИ — потребность человека в информации, ^ — фактическая его информированность, ТИ — требуемая должностью, рабочим местом информированность. Если ФИ> ТИ, то имеется избыточная информированность; если ФИ< ТИ, то возникает потребность в информации, при ^ достаточная информированность, т. е. ПИ = 0. Наши собственные исследования показывают, что до 70% всей информации, получаемой на рабочем месте руководителями и персоналом, находится вне контроля организации и собирается ими в неформальном, межличностном общении. Это означает отсутствие контроля качества, своевременности и количества получаемой персоналом информации. По нашим данным, от 30 до 65% руководителей сами не удовлетворены качеством, количеством и оперативностью получаемой специальной информации, т. е. информацией, необходимой им для качественного выполнения управленческих обязанностей в своем подразделении. Таким образом, человек, не имеющий на своем рабочем месте необходимой ему информации, вынужден покидать его и тратить рабочее время на ее поиск в общении с другими людьми, при этом без гарантии надлежащего качества получаемой информации. В управлении информационными потоками в организации следует различать:
Все вышеперечисленные аспекты коммуникативных структур в организации требуют своего научного обоснования, своевременных управленческих действий и решений по планированию, финансированию, техническому и информационному обеспечению взаимодействия персонала в организации всем необходимым — от компьютеров до механизмов ежедневного оперативного контроля и оценки состояния коммуникативных структур и качества всей потребляемой персоналом информации. |
Добавить документ в свой блог или на сайт
Похожие:
 | Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп и перераб. — Спб.: Питер, 2004. — 639 с.:... | | П86 Психология. Учебник для гуманитарных вузов / Под общ ред. В. Н. Дружинина. — Спб |
| История государства и права зарубежных стран. Часть Учебник для вузов. [Под ред проф. Жидкова О. А., проф. Крошенниковой Н. А.] –... | | Учебник разработан в соответствии с программой дисциплины для студентов невалеологических специальностей вузов и университетов. Основной... |
| Учебник предназначен для студентов медицинских вузов, работающих психиатров, психотерапевтов, медицинских психологов и специалистов... | | Учебник содержит тестовый контроль знаний по психотерапии и список рекомендуемой литературы. Для студентов медицинских вузов и врачей... |
| Учебник содержит тестовый контроль знаний по психотерапии и список рекомендуемой литературы. Для студентов медицинских вузов и врачей... | | Учебник содержит тестовый контроль знаний по психотерапии и список рекомендуемой литературы. Для студентов медицинских вузов и врачей... |
| Практический курс английского языка. 2 курс : учеб для студентов вузов / (В. Д. Аракин и др.); под ред. В. А. Аракина. — 7-е изд,... | | Практический курс английского языка. 2 курс : учеб для студентов вузов / (В. Д. Аракин и др.); под ред. В. А. Аракина. — 7-е изд,... |