Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического управления Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление»




Скачать 279.98 Kb.
НазваниеРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического управления Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление»
Дата публикации01.02.2014
Размер279.98 Kb.
ТипРеферат
uchebilka.ru > Культура > Реферат
Реферат скачан с сайта allreferat.wow.ua


Общая характеристика стратегического управления

1. Общая характеристика стратегического управления 1.1. Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого навысшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимостьпроведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями вусловиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качествеведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению отоперативного управления, явилась идея необходимости переноса центравнимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующимобразом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения,своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой. Стратегическое управление можно определить как такое управлениеорганизацией, которое опирается на человеческий потенциал как основуорганизации, ориентирует производственную деятельность на запросыпотребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения ворганизации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющиедобиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяеторганизации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешноговыживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можнонаблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводитих зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегическогоуправления проявляется прежде всего в следующих двух формах. Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того,что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будетпроисходить качественных изменений. При нестратегическом управлениисоставляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем,априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и чтоокружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, вкоторых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решенийна многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «надолгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видениедолгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако этони в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики исуществующего состояния окружения на много лет вперед. В случае стратегического управления в каждый данный моментфиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичьжелаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условияжизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении какбы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются иосуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ейопределенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, чтоорганизация должна будет делать в будущем. При этом для стратегическогоуправления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущемсостояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегическогоуправления, вырабатывается способность реагировать на изменения вокружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программыдействий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсоворганизации. При таком подходе все, что организация может определить наоснове анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количествопродукта она может произвести и какие издержки при этом она можетосуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа навопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком —какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряднедостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то,что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладаетуниверсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач. Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, даи не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое встратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это недетальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее,качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находитьсяорганизация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какуюиметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. Приэтом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживетили нет организация в будущем в конкурентной борьбе. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к наборурутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, котораяпредписывает, что и как делать при решении определенных задач или же вконкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определеннаяфилософия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджеромоно понимается и реализуетcя в значительной мере по-своему. Конечно,существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем ивыбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования ипрактической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление— это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию кстратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих,обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и еепродукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включениевсех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путейдостижения ее целей. В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени иресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процессстратегического управления. Необходимо создание и осуществлениестратегического планирования, что в корне отлично от разработкидолгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменениявнутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия ибольшие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющихотслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга,общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость итребуют значительных дополнительных затрат. В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибокстратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаютсясовершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняютсянаправления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности длябизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, ценарасплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегическоговыбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическимибывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющихбезальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, неподдающуюся принципиальной корректировке. В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастуюосновной упор делается на стратегическое планирование. На самом же делеважнейшей составляющей стратегического управления является реализациястратегического плана. Это предполагает в первую очередь созданиеорганизационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, созданиесистем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости ворганизации и т.п. При этом при стратегическом управлении процессвыполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что ещеболее усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципене сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пустьдаже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этомнет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегическоговыполнения. 1.2. Система стратегического управления Стратегическое управление можно рассматривать как динамичен куюсовокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессылогически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существуетустойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждогопроцесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важнойособенностью системы стратегического управления. Схематически структурастратегического управления изображена на рис. 1. Рис. 1. Структура стратегического управления Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегическогоуправления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целейфирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнитьмиссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех еечастей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния такихкомпонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование иуправление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная икультурная составляющие общества; научно- техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основнымкомпонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тотпотенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе впроцессе достижения своих целей, а также позволяет более верносформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важновсегда помнить, что организация не только производит продукцию дляокружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам,предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для нихсоциальные условия и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: - кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; - организация управления; - производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; - финансы фирмы; - маркетинг; - организационная культура. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессовстратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которыхтребует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесссостоит и определении миссии фирмы, которая в концентрированной формевыражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идетподпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта частьстратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным,зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернеевыбрать стратегию поведения. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа ивыбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевинойстратегического управления. С помощью специальных приемов организацияопределяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать своюмиссию. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно онв случае успешного, осуществления приводит фирму к достижению поставленныхцелей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не всостоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, чтоневерно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, чтопроизошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегияне выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечьимеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности этоотносится к использованию трудового потенциала. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последнимпроцессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процессобеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процессдостижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта всоответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталоннымипоказателями"; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результатепроведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Вслучае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполнеопределенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контрольнаправлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит кдостижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контрольот управленческого или оперативного контроля, так как его не интересуетправильность выполнения стратегий четкого плана, правильность осуществлениястратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшемреализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижениюпоставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроляможет касаться как стратегий, так и целей фирмы. 2. Анализ среды Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действиевсех без исключения организаций возможно только в том случае, если средадопускает его осуществление. Внутренняя среда организации являетсяисточником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, которыйдает возможность организации функционировать, а следовательно, существоватьи выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда можеттакже быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае,если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней средынебезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся вэтой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что Организацияне сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить еепотенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.Задача стратегического управления состоит в обеспечении такоговзаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживатьее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самымдавало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провестиэту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представлениекак о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития,так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в нейорганизацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаютсястратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть теугрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определениисвоих целей и при их достижении. 2.1. Анализ внешней среды Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается каксовокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения инепосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия средынахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носитспецифического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однакостепень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и сразличиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то,как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ такиххарактеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции,уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормыналогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изученииэкономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, какобщий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы,климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структуранаселения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов идругих нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений,дает организации возможность определить для себя допустимые границыдействий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методыотстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должносводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращатьвнимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовойсистемы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторонапрактической реализации законодательства. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первуюочередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органовгосударственной власти в отношении развития общества и о средствах, спомощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснениитого, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийныеструктуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственнойвласти, какое отношение у правительства существует по отношению к различнымотраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве иправовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новыхнорм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такиебазовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическаяидеология определяет политику правительства, насколько стабильноправительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, каковастепень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционныеполитические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватитьвласть. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобыуяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как:отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи иверования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества,рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность кперемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты оченьважно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другиекомпоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако еслипроисходят определенные социальные изменения, и они приводят ко многимочень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организациядолжна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Анализтехнологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности,которые развитие науки и техники открывает для производства новойпродукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизациитехнологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет всебе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многиеорганизации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так кактехнические возможности для осуществления коренных измененийпреимущественно создаются за пределами отрасли, в которой онифункционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, чтоможет привести к крайне негативным последствиям для них. Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметьв виду два следующих момента. Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся всостоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонентобязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентахмакроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не поотдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений вотдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся надругих компонентах макроокружения. Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонентмакроокружения на различные организации различна. В частности, степеньвлияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ееотраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например,считается, что крупные организации испытывают большую зависимость отмакроокружения, чем мелкий. Чтобы учитывать это при изучениимакроокружения, организаций должна определить для себя, какие из внешнихфакторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказываютзначительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должнасоставить список тех внешних факторов, которые являются потенциальныминосителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешнихфакторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности дляорганизации. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояниекомпонент макроокружения, должна быть создана специальная системаотслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять какпроведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями,так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений засостоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюденийможет осуществляться множеством различных способов. Наиболеераспространенными способами наблюдения являются: - анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и другихинформационных изданиях; - участие в профессиональных конференциях; - анализ опыта деятельности организации; - изучение мнения сотрудников организации; - проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучениекомпонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того,в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребываютсейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны дляизменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказатьнаправление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозымогут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней вбудущем. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если онаподдерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, еслиона тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, еслиработа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работойспециалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследитьсвязь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачамиорганизации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз идополнительных возможностей реализации стратегии организации. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализсостояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находитсяв непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, чтоорганизация может оказывать существенное влияние на характер и содержаниеэтого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать вформировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угрозее дальнейшему существованию. Анализ покупателей как; компоненты непосредственного окруженияорганизации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех,кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателейпозволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей меребудет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитыватьорганизация, в какой мере покупатели привержены продукту именно даннойорганизации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, чтоожидает продукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: - географическое месторасположение покупателя; - демографические характеристики покупателя, такие, как возраст,образование, сфера деятельности и т.п.; - социально-психологические характеристики покупателя, отражающие егоположение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.; - отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупаетданный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оцениваетпродукт и т.п. Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны егопозиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупательимеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то егосила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавецдолжен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшевозможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например,также от того, насколько существенно для него качество покупаемойпродукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силупокупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессеанализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие: - соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степеньюзависимости продавца от покупателя; - объем закупок, осуществляемых покупателем; - уровень информированности покупателя; - наличие замещающихпродуктов; - стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; - чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимостиосуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличиеопределенных требований к качеству товара, его прибыли, системыстимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельностисубъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами,энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которыхзависят эффективность работы организации, себестоимость и качествопроизводимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладаютбольшой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость отсебя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всестороннеизучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такиеотношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы вовзаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяютследующие факторы: - уровень специализированности поставщика; - величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов; - степень специализированности покупателя в приобретении определенныхресурсов; - концентрированность доставщика на работе с конкретными клиентами; - важность для поставщика объема продаж. При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередьследует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: -стоимость поставляемого товара; - гарантию качества поставляемого товара; - временной график поставки товаров;- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится боротьсяза ресурсы, которые она стремится получить из внешней Среды, чтобыобеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место встратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявитьслабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегиюконкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не тольковнутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию иреализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной средыявляются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы,которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную средуорганизации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые,обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на полеконкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны«пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновьпришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создаватьбарьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерамимогут быть углубленная спедиализация в производстве продукта, низкиеиздержки за счет экономии от большого объема производства, контроль надканалами распределения, использование локальных особенностей, дающихпреимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказываетсядейственной только тогда, когда она является реальным барьером для«пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могутостановить или помещать потенциальному, «пришельцу» выйти на рынок, ивоздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающейпродукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлениемзамещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старогопродукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для тогочтобы суметь достойно встретить вызов со стороны, фирм, производящихзамещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал,чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить егопотенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми длярешения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочейсилы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности иквалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, полаи т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением визучении рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющихвлияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничиватьдоступ к необходимой для организации рабочей силе. 2.2. Анализ внутренней среды Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, котораянаходится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самоенепосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняясреда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевыхпроцессов и элементов организации, состояние которых в совокупностиопределяет тот потенциал и те возможности, которыми располагаеторганизация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров;оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношениймежду работниками и т.п. Организационный срез включает в себя:коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила,процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Впроизводственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведениескладского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществлениеисследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организацииохватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Этостратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвиженияпродукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовыйсрез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективногоиспользования и движения денежных средств в организации. В частности, этоподдержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционныхвозможностей и т.п.Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой,которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самомусерьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организациявыступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой.Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, недавая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокийтехнико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализаорганизационной структуры для стратегического управления состоит в том, чтоона не только определяет отношения между людьми в организации, но иоказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействиес внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методывыбирает для ведения конкурентной борьбы. И Так как организационнаякультура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важнопрояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильныестороны, которые организационная культура придает организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различныхпубликаций, в которых организация представляет себя. Для организаций ссильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей,работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большоевнимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.В то же время для организаций со слабой организационной культуройхарактерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных иколичественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, каксотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг сдругом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также пониманиеорганизационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, какпостроена система карьеры в организаций и какие критерии служат дляпродвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаютсябыстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, чтосуществует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудниковимеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умениюхорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признакисильной организационной культуры.Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуютли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальныемероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены всесотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому.Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и суважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, томожно предположить с высокой степенью соответствия действительности, чтоорганизация обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе,организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могутвозникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могутоткрыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду,концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможноститаит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использоватьвозможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знатьоб угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпетьпоражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но необладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь ихиспользовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такойже мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешногосуществования организации. Поэтому стратегическое управление при анализевнутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабыестороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как онпроводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз ивозможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению корганизации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладаеторганизация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенныеприемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Применяемый для анализа среды метод SWОТ (аббревиатура составлена изпервых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) являетсядовольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместноеизучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOТ, удаетсяустановить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организациии внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначалавыявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее —установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут бытьиспользованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находитсяорганизация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также списокугроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых исильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этапустановления связей между ними для установления этих связей составляетсяматрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2).| |Возможности |Угрозы || |1. |1. || |2. |2. || |3. |3. || |… |… ||Сильные стороны|ПОЛЕ |ПОЛЕ || |«СИВ» |«СИУ» ||1. | | ||2. | | ||3. | | ||… | | ||Слабые стороны |ПОЛЕ |ПОЛЕ ||1. |«СЛВ» |«СЛУ ||2. | | ||3. | | ||… | | | Рис. 2. Матрица SWOT Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), вкоторые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализасильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы такжевыделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся всевыявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила ивозможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость ивозможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полейисследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделитьте, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведенияорганизации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ»,следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организациидля того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились вовнешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегиядолжна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностейпопытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находитсяна поле «СИУ», то стратегий должна предполагать использование силыорганизации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле«СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволилабы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшуюнад ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могутпереходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможностьможет стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачнопредотвращенная угроза может создать, у организации дополнительную сильнуюсторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окруженияорганизации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но ипопытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организацииявляется учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз ивозможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждойконкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3). Данная матрицастроится следующим образом: сверху откладывается степень влияниявозможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренноевлияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, чтоорганизация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность,средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девятьполей возможностей имеют разное значение для организации.| | |Влияние возможностей || | |на организацию || | |Сильное |Умеренное |Малое || | |влияние |влияние |влияние ||Вероят|Высокая |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ ||ность |вероятность|«ВС» |«ВУ» |«ВМ» ||исполь| | | | ||зовани| | | | ||я | | | | ||возмож| | | | ||ностей| | | | || |Средняя |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ || |вероятность|«СС» |«СУ» |«СМ» || |Низкая |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ || |вероятность|«НС» |«НУ» |«НМ» | Рис. 3. Матрица возможностей Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большоезначение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможностиже, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживаютвнимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиесяполя, руководство должно принять позитивное решение об их использовании,если у организации имеется достаточно| | |Влияние угроз || | |на организацию || | |Разрушение |Критическое|Тяжелое |«Легкие || | | |состояние |состояние |ушибы» ||Вероя|Высокая |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ ||тност|вероятность |«ВР» |«ВК» |«ВТ» |«ВЛ» ||ь | | | | | ||реали| | | | | ||зации| | | | | ||угроз| | | | | || |Средняя |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ || |вероятность |«СР» |«СК» |«СТ» |«СЛ» || |Низкая |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ |ПОЛЕ || |вероятность |«НР» |«НК» |«НТ» |«НЛ» | Рис. 4. Матрица угроз Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверхуоткладываются возможные последствия для организации, к которым можетпривести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелоесостояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, чтоугроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкаявероятность). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляюточень большую опасность для организации и требуют немедленного иобязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», такжедолжны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены впервостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ»и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к ихустранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из полязрения руководства организации. В этом случае должно осуществлятьсявнимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача ихпервостепенного устранения. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабостиорганизации для анализа среды может быть применен метод составления еепрофиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельномакроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощьюметода составления профиля среды удается оценить относительную значимостьдля организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицупрофиля среды (табл. 1) выписываются отдельные факторы среды. Каждому изфакторов экспертным образом дается: - оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 –умеренное значение, 1 – слабое значение; - оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильной влияние, 2 –умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния; - оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивнаянаправленность, -1 – негативная направленность. Таблица 1. Профиль среды|Факторы |Важность для |Влияние на |Направленност|Степень ||среды |отрасли А |организацию В|ь влияния С |важности || | | | |D = а? B ? C| Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получаетсяинтегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеютотносительно более важное значение для их организации и, следовательно,заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживаютменьшего внимания. Краткие выводы Как видно из материала главы, анализ среды – очень важный длявыработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующийвнимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторови установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, атакже возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однакоона не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса.Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение ксвоим делам. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вследза анализом среды следует установление миссии организации целей. Этивопросы будут рассмотрены в следующей главе. Список Литературы1. Pearce II S.A., Robinson R.B. Strategic Management: Text and Cases. 2nded. (Chicago: The Dryden Press, 1983.2. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industriesand Competition. N.Y.: Free Press, 1980.3. Thompson A. A. Jr., Strickland III A.S. Strategic Management: Conceptsand Cases. 3rd ed. Piano, Tex: Business Publications, 1984.Из книги: О.С. Виханский, А.И. Наумов, Менеджмент, М.: Гардарики, 2001----------------------- Анализ среды Определение миссии и целей Выбор стратегии Выполнение стратегии Оценка и контроль выполнения

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического управления Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» iconСлагаемые стратегического управления
Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического управления Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» iconРуководство мотивация исполнителей к осуществлению запланированных...
Понятие стратегии, ее виды. Характеристика стратегического управления. Процесс разработки стратегии лпу и его особенности. Методы...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического управления Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» iconВ данном курсовом проекте раскрываются вопросы, связанные с целеполаганием...
Особенности системы стратегического управления в фирмах сша, Японии и Финляндии 17

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического управления Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» iconТема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического...
Стратегическое управление и стратегическое планирование: новая парадигма и механизм взаимосвязи

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического управления Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» icon1 Предпосылки стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 60-70 гг для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического управления Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» icon1 Предпосылки стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 60-70 гг для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического управления Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» icon1 Предпосылки стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 60-70 гг для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического управления Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» iconОрганизация внутреннего налогового контроля в концепции стратегического управления
Соответствующую концепции стратегического управления – внутренний налоговый контроль. Он служит одним из инструментов снижения риска...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического управления Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» iconРеферат скачан с сайта allreferat wow ua Татаиснефть г. Альметьевск...

Реферат скачан с сайта allreferat wow ua Общая характеристика стратегического управления Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» icon1. Концептуальные основы стратегического анализа Понятие стратегии...
Стратегический анализ является нормативной дисциплиной предусмотренной учебным планом подготовки магистров специальности «Учет и...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<