Курсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема: «Планирование маркетинга»




Скачать 347.11 Kb.
НазваниеКурсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема: «Планирование маркетинга»
Дата публикации23.02.2014
Размер347.11 Kb.
ТипКурсовая
uchebilka.ru > Маркетинг > Курсовая
Реферат скачан с сайта allreferat.wow.ua


Планирование маркетинга

Министерство образования РБ УО Гродненский филиал Институт Современных Знаний Курсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема: «Планирование маркетинга» Выполнил студент гуманитарно-экономического факультета IV курса Юргель А. С. Научный руководитель Байтасов Р. Р. Гродно 2002Введение - 3 -Глава 1. Методологические подходы к организации и управлению маркетинговойдеятельностью на предприятии - 4 - 1.1. Концепции управления маркетингом - 5 - 1.2. Стратегическое планирование маркетинга - 7 -Глава 2. Маркетинговый анализ и аудит - 10 - 2.1 Основы аудита и анализа маркетинга - 10 - 2.2. Процесс управления маркетингом - 19 - 2.3. Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий - 29 -Глава 3 Планирование маркетинга на … . - 32 - 3.1 Общая характеристика фирмы. - 32 - 3.2. Текущая маркетинговая ситуация. - 33 - 3.3. Товарная стратегия фирмы. - 33 - 3.4. Планирование маркетингового бюджета. - 36 -Заключение - 38 -литература - 39 - Введение Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная компания, —организация и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительноменяющегося рынка и деловой среды. В 1950-х гг. полагали, что ключ к еерешению — повышение эффективности производства. В 1960-1970-х гг. в основероста и увеличения прибыли компаний лежали процессы активных слияний ипоглощений и реализация программ диверсификации. Именно тогда родиласьконцепция управления компанией на принципах инвестиционного портфеля, куда«добавляются» перспективные и откуда «изымаются» умирающие направлениябизнеса. В 1980-е гг. компании «вернулись к своим баранам» исконцентрировались на хорошо знакомых им направлениях деятельности. Вконсультационной компании Артура Литтла были разработаны модельныехарактеристики высокоэффективного бизнеса, включающие четыре ключевыхфактора успеха: заинтересованные группы, рабочие процессы, ресурсы иорганизацию. Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежитмаркетингу. ”План – ничто; планирование – все.” Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятийпо их достижению за определенный период времени исходя из предположений обудущих вероятных условиях выполнения плана. В общем случае можно говоритьо разработке стратегических, как правило долгосрочных, планов итактических, годовых планов маркетинга. В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговаямарка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — одиниз важнейших результатов маркетингового процесса, который содержитследующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговойситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели;обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определениепредполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю зареализацией плана. Ориентированное на рынок стратегическое планированиеесть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесияцелей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей.Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса ипродукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижениепоставленных целей. Стратегическое планирование осуществляется на четырехуровнях: корпорации, подразделения, бизнес-единиц и производственной линии. Глава 1. Методологические подходы к организации и управлению маркетинговой деятельностью на предприятии Перед рассмотрением основ управления маркетинговой деятельностьюпредприятия необходимо вернуться к определению маркетинга, как такового.Маркетинг подразумевает управление рынком с целью осуществления обмена дляудовлетворения нужд и запросов человека. Или, другими словами, маркетинг –это процесс, в ходе которого отдельные лица и группы лиц получаютнеобходимое и желаемое посредством создания товаров и потребительскихценностей и обмена ими друг с другом. Процессы обмена не происходят сами по себе. Продавцы должны искатьпокупателей, выявлять их потребности, создавать качественные товары иуслуги, продвигать, хранить и доставлять их. Разработка товаров, анализрынка, коммуникации, распределение, установление цен и обслуживаниепотребителей – основные виды маркетинговой деятельности. Принято считать,что маркетингом занимается в основном продающая сторона, но и покупатели,оказывается, принимают в нем участие – когда ищут нужные товары подоступным ценам. Агенты по закупкам тоже участвуют в маркетинге, занимаясьпоиском продавцов, с которыми можно совершать выгодные сделки. Рынокпродавца предполагает, что продавец имеет больше власти, а покупательявляется более активным участником рынка. На рынке покупателя, покупательрасполагает большей властью, а продавец должен быть более активнымучастником рынка. На рис. 1.1 показаны основные элементы системы современного маркетинга.В стандартной ситуации маркетинг подразумевает обслуживание рынка конечных Рис. 1.1. Составляющие элементы системы маркетинга предприятия.потребителей в условиях наличия конкуренции. Компания и ее конкурентыотправляют производимую ими продукцию и информацию о ней конечнымпотребителям – напрямую или через маркетинговые промежуточные звенья(посредников). На все действующие лица этой системы оказывают влияние однии те же факторы окружающей среды (демографические, экономические,экологические, научно-технические, политико-правовые, социально-культурные). Каждая из составляющих системы маркетинга вносит свой вклад всоздание потребительской ценности. Таким образом, успех компании зависит нетолько от ее собственных действий, но и от того, насколько хорошо нуждыконечного потребителя удовлетворяются всеми звеньями цепи.1.1. Концепции управления маркетингом В настоящее время термин «управление маркетингом» определяется каканализ, планирование, реализация и контроль за исполнением программ,направленных на создание, поддержание и расширение выгодных отношений сцелевыми покупателями для достижения целей организации. Таким образом,управление маркетингом связано с регулированием спроса, которое, в своюочередь, связано с регулированием отношений с потребителями. Большинство людей полагает, что управление маркетингом – это поискколичества потребителей, достаточного для данного уровня производствакомпании. Но это слишком упрощенный взгляд. Например, управлениемаркетингом в компании, которая имеет желаемый уровень спроса, такженеобходим, как и в компании, имеющий недостаточный его уровень. Ведь влюбой момент спрос может измениться: например, исчезнуть или статьнедостаточным, нерегулярным или чрезмерным. Управление маркетингомобеспечивает соответствующие методы работы с этими различными состояниямиспроса. Управление спросом означает управление потребителями. Спрос на продукциюкомпании исходит от двух групп: новых клиентов и постоянных клиентов.Теория и практика традиционного маркетинга сосредоточены на привлеченииновых клиентов и продаже им товаров и услуг. Сегодня, однако, акцентысместились. Помимо использования стратегий, нацеленных на привлечение новыхклиентов и совершение с ними сделок, компании делают все возможное, чтобысохранить уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянныеотношения. На изменение устоявшихся взглядов наталкивают данные статистики.Привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержатьудовлетворенного клиента. Как было отмечено выше, управление маркетингом имеет целью достичьжелаемого уровня обмена с целевыми рынками. Однако, очень часто в процессереализации этой задачи, интересы компании и клиентов вступают впротиворечие. Возникший конфликт разрешается на базе следующих пятиконцепций, руководствуясь которыми, компании ведут маркетинговуюдеятельность: . концепция совершенствования производства; . концепция совершенствования товара; . концепция интенсификации коммерческих усилий; . концепция маркетингового подхода; . концепция социально-этичного маркетинга. Концепция совершенствования производства основана на утверждении о том,что потребитель отдает предпочтение тем товарам, которые широкораспространены и доступны по цене. Следовательно, управление маркетингомдолжно быть направлено на совершенствование производства и повышениеэффективности распределения. Данная концепция актуальна в двух случаях.Первый – когда спрос на товар превышает предложение. Здесь руководстводолжно искать способы увеличения объемов производства. Второй случай –когда себестоимость товара слишком высока и повышение производительноститруда позволяет ее снизить. Другой важный подход, который часто используют продавцы, – это концепциясовершенствования товара. Ее суть в том, что потребитель отдастпредпочтение товару, который представляет высший уровень качества,максимальную производительность и новые возможности. Следовательно, компания должна всю энергию направлять на непрерывноесовершенствование своей продукции. Ориентация на товар обеспечиваетпостоянное обновление технологий, потому что менеджеры убеждены, что именнотехнологическое превосходство лежит в основе успеха. К сожалению, концепция улучшения товара оборачивается порой«маркетинговой близорукостью», которая не позволяет вовремя разглядетьновый способ удовлетворения потребностей покупателей. Многие компании следуют концепции интенсификации коммерческих усилий. Вее основе лежит представление о том, потребители не будут покупать товар,производимый данной компанией, если не предпринять специальных мер попродвижению товара на рынок и широкомасштабной продажи. Чаще всего этаконцепция применяется в отношении так называемых товаров пассивного спроса– тех, о покупке которых покупатель вряд ли задумывается. Естественно, маркетинг, основанный на стратегии агрессивной продажи,связан с большим риском. Он нацелен исключительно на сам акт продажи, а нена создание длительных выгодных отношений с клиентами. Большинствоисследований показывает, что покупатель не станет снова покупать товар,которым он остался недоволен. Удовлетворенный покупатель рассказывает отоваре, который ему понравился, в среднем трем своим знакомым, анеудовлетворенный делится разочарованием в среднем с десятью. Концепция маркетинга предполагает, что достижение компанией своих целейзависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от болееэффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребителей. Суть концепции социально-этичного маркетинга можно выразить следующимобразом: сначала компания выявляет нужды, потребности и интересы целевыхрынков, а затем обеспечивает клиентам высшую потребительскую ценностьспособами, которые поддерживают или даже улучшают благополучие клиентов иобщества. Эта концепция самая передовая из пяти.1.2. Стратегическое планирование маркетинга Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образомучитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Всемкомпаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременныестратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиесяусловия рынка. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании.Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегическогоплана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет рольмаркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоитиз трех стадий: . стратегического плана; . управления маркетингом; . реализации плана. Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому естьследующие объяснения: . менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени; . выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы. Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждаетруководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четчеопределять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работеи дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планированиепомогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать наних, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные истратегические планы. Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущуюситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий,бюджет и формы контроля. Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будутвлиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержитдолгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будутиспользованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такойдолгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив всоответствии с произошедшими изменениями. Стратегический план создается для того, чтобы помочь компаниииспользовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде.Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия междуцелями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимисявозможностями рынка – с другой. Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видовпланирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей имиссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этогособирается полная информация о внутренней среде организации, ееконкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять наработу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведенияSWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонахкомпании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затемвысшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следуетзаниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В своюочередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или виддеятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Такимобразом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровняхподразделений, облегчает стратегическое планирование. Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование,реализация и контроль. Взаимосвязь между этими четырьмя этапами показана нарисунке 1.2. Рис. 1.2. Этапы процесса планирования Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел вкомпании. Компания должна проанализировать среду, в которой онафункционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз.Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией. На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ейпредпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговоепланирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогуткомпании в достижении ее общих стратегических целей. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, врезультате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планысотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании,так и за ее пределами. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов исвязанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, вслучае необходимости, для достижения поставленных целей. Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия,стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-портфеля, целей и стратегий. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компанияхразрабатываются официальные формулировки миссии компании, которыепредлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самомшироком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука»,которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующиевопросы: . каким бизнесом мы занимаемся? . кто наши потребители? . какова цель нашей работы? . каким будет наш бизнес? На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать вконкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи иотвечать за их выполнение. Глава 2. Маркетинговый анализ и аудит 2.1 Основы аудита и анализа маркетинга Стратегический анализ и аудит охватывает сбор важнейшей информации одеятельности компании. Эта информация включает сведения, используемые приразработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двухосновных частей: внутреннего и внешнего аудита. Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду исреду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельностикомпании. Он охватывает всю «цепочку ценностей», описанную МайкломПортером. Она включает все основные операции, которые осуществляются впроцессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинги послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам,аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельностькомпании, от которой зависит основная деятельность компании: заключениеконтрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом иинфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционноймаркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всехперечисленных составляющих. Изучение финансовых отчетов является основным моментом для пониманиятекущего положения компании и особенностей ее развития. Отчет о результатаххозяйственной деятельности и баланс предприятия – два основных финансовыхдокумента компании. Баланс показывает активы и пассивы компании,собственный капитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственнойдеятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетомо доходах компании) с точки зрения маркетинговой информации является болееважным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и реализациютоваров за определенный период времени. Сопоставляя время от времени этиотчеты за разные периоды, фирма может заметить положительные иотрицательные тенденции и принять соответствующие меры. SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент, позволяющийосуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании. Онпозволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности иугрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведениистратегического аудита. После проведения аудита накапливается большоеколичество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализочищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннегои внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компаниисосредоточить на них свое внимание. SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей: . возможности; . угрозы; . сильные стороны компании; . слабые стороны компании. При составлении раздела «возможности и угрозы» менеджер по маркетингудолжен определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию вбудущем. Назначение этой главы – попытаться заранее предугадать события,которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следуетперечислить все угрозы и возможности, которые он только способенвообразить. При рассмотрении источников возможностей и угроз следует учестьвсе факторы макросреды компании: . политико-правовая среда; . демографическая среда; . экономическая среда; . социально-культурная среда; . технологическая и природная среда. Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства – менеджерамкомпании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальнуюопасность, которую она представляет. Поэтому руководитель долженсосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранееподготовить план их нейтрализации. Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуютиспользованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценитькаждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности ивероятности достижения успеха. Компаниям редко представляются идеальныевозможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализациявозможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должнырешить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимостиот сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может длякомпании быть как угрозой, так и возможностью. Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагаютперечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся кключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности ирасплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильныеи слабые стороны компании – определения относительные, а не абсолютные.Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, этостанет слабостью компании. Сформулировав миссию компании стоящие передней задачи, руководстводолжно спланировать свой бизнес-портфель – набор видов деятельности итоваров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабыестороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых,проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какиенаправления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или ненаправлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включенияв портфель новых товаров или направлений деятельности. Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поледеятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства вболее прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первымшагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявлениеключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можноназвать стратегическими элементами бизнеса. Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) – это направление деятельностикомпании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можнопланировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделениемкомпании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой. На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценитьпривлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживаеткаждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессеработы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаровкомпании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБдолжен приносить и получать. Другие компании используют формальные методыдля планирования портфеля. Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Срединаиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощьюформальных методов можно назвать следующие: . метод компании Boston Consulting Group (BCG); . метод компании General Electric (GE). Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этотметод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрениятемпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБделятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак» (см. рис.1.3). Вертикальная ось на рис. 1.3, темпы роста рынка, определяет мерупривлекательности Рис. 1.3. Матрица рост/доля рынка, построенная по методу BCGрынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочностьположения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторыможно выделить четыре типа СЭБ. «Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющиебольшую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования дляподдержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и онипревращаются в «дойных коров». «Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпамироста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ дляудержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносятвысокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и дляподдержания других СЭБ, требующих инвестирования. «Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долюбыстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже дляподдержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководствуследует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в«звезды», а какие поэтапно ликвидировать. «Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста инебольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход дляподдержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источникамидохода. Каждый СЭБ выносится на данную матрицу пропорционально ее доли в валовомдоходе компании. После классификации СЭБ компания должна определить ролькаждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну изчетырех стратегий. Компания может увеличит инвестиции в какой-либо элементбизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестироватьровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Онаможет выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсыв течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленнымипоследствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СЭБ, продавего или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другомместе. С течением времени СЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка.У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные лошадки»и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию«звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойнымикоровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают илипревращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товарыи виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и«дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ. Компания General Electric предложила комплексный метод планированиябизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса(см. рис. 1.4). Так же как и в методе BCG, в нм используется матрица сдвумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли, агоризонтальная – устойчивость компании в данной отрасли. Как показано нарисунке, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокойпривлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию. В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темповроста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный комплекспривлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темповроста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции,сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все этифакторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательностиотрасли. Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используетсяспециальный индекс, а не простой показатель Рис. 1.4. Матрицастратегического планирования General Electricотносительной доли рынка. Индекс устойчивости бизнеса отражает такиефакторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособностьцены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта ипреимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются иобъединяются в индекс устойчивости бизнеса, Рис. 1.4. Матрица стратегического планирования General Electricкоторый позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую.Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части – это устойчивыеСЭБ, в которые компании следует увеличивать объем капиталовложений ирасширять производство. Ячейки, расположенные на диагонали, показывают СЭБсо средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углупредставляют СЭБ с низкой общей привлекательностью. Компании следуетсерьезно подумать о применении к этим СЭБ тактики перераспределенияресурсов или о полном изъятии капиталовложений. Кружки обозначают СЭБ компании; размеры кругов пропорциональны долеотраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегментывнутри кружков обозначают долю рынка каждого СЭБ. Рекомендуется такжеотображать в матрице планируемые положения СЭБ. Причем, делать это следуеткак при неизменной стратегии, так и в случае ее изменения. При сравненииреальной и планируемой матриц руководство сможет своевременно выявитьбудущие проблемы или возможности, Анализ бизнес-портфеля компании такжедолжен предотвратить вкладывание денег в рынки, которые кажутсяпривлекательными, однако на самом деле не имеют устойчивости. Методы BCG, GE и другие матричные методы кардинально меняют процессстратегического планирования. Однако у этих методов есть существенныеограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Дляруководства может оказаться сложно определить границы СЭБ и оценитьколичественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методыконцентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, номало помогают в планировании будущей деятельности. Формальные методыпланирования и анализа могут также привести к тому, что компания будетстремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка илиза счет освоения более привлекательных новых рынков. Поступая такимобразом, многие компании вовлекаются в несвойственные для себя новые быстроразвивающиеся направления бизнеса, которыми они не умеют управлять. Рядкомпаний отказывается от формальных методов в пользу других, более гибких,однако большинство фирм остаются убежденными сторонниками стратегическогопланирования. Маркетинговый аудит – это систематическое всесторонне изучениедеятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем ивозможностей компании. Управлять маркетинговыми функциями достаточно сложно, даже еслимаркетологу приходится иметь дело только с контролируемыми переменнымимаркетингового комплекса, описанного в разделе 1.4. Реальность же намногосложнее. Компания осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговойсреде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которыми компанииприходится мириться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а сдругой – таит угрозы. Компания должна тщательно и непрерывно анализироватьданную среду, чтобы вовремя избежать угроз и реализовать возможности. Втаблице 1.1 приведены все вопросы маркетингового аудита, которые должныбыть в зоне постоянного внимание маркетингового отдела компании. Таблица 1.1. Вопросы маркетингового аудита.|Аспекты |Содержание ||Аудит маркетинговой среды ||Макросреда ||Демографический аспект |Какие основные демографические тенденции || |представляют возможности и угрозы для компании?||Экономический аспект |Какое влияние на компанию будут иметь тенденции|| |изменения доходов, цен, сбережений и условий || |кредита? ||Экологический аспект |Каковы прогнозы изменения стоимости и || |доступности природных ресурсов и энергии? || |Ответственно ли подходит компания к охране || |окружающей среды? ||Технологический аспект |Какие происходят технологические изменения? || |Каково положение в компании в || |научно-технической сфере? ||Политический аспект |Как действующие и предполагаемые законы могут || |повлиять на стратегию компании? ||Культурный аспект |Каково отношение населения к деятельности и || |товарам компании? Какие изменения в образе || |жизни потребителей могут иметь влияние? || ||Область задач ||Рынки |Как изменяться размеры рынка, темпы его роста, || |географическое распределение и прибыль? Каковы || |основные сегменты рынка? ||Потребители |Как покупатели оценивают качество товара, || |обслуживание и цены, предлагаемые компанией? || |Как они принимают решение о покупке? ||Конкуренты |Кто основные конкуренты? Каковы их стратегии || |доли рынка, сильные и слабые стороны? ||Каналы сбыта |Какие основные каналы сбыта использует компания|| |для доставки своих товаров покупателям? || |Насколько эффективно они работают? ||Поставщики |Какие тенденции оказывают влияние на || |поставщиков? Каковы перспективы доступности || |ключевых ресурсов для производства? ||Контактные аудитории |Какие контактные аудитории вызывают проблемы || |или представляют возможности? Как следует вести|| |себя компании в отношении этих групп? ||Аудит маркетинговой стратегии ||Цель компании |Четко ли определена цель и ориентирована ли она|| |на рынок? ||Задачи маркетинга |Сформулированы ли четкие задачи компании, || |обуславливающие планирование и реализацию || |маркетинга? Соответствуют ли эти задачи || |возможностям и ресурсам компании? ||Маркетинговая стратегия |Имеется ли у компании тщательно разработанная || |маркетинговая стратегия для достижения || |поставленных целей? ||Бюджет |Имеется ли у компании достаточные бюджетные || |ресурсы для сегментов рынка, товаров, || |территорий и элементов маркетингового || |комплекса? ||Аудит организации маркетинга ||Формальная структура |Обладает ли руководитель службы маркетинга || |достаточным авторитетом, чтобы влиять на || |действия компании, связанные с удовлетворением || |покупателей? Оптимальна ли структура || |маркетинговой деятельности с точки зрения || |функций, товаров, рынков и территорий? ||Функциональная |Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и ||эффективность |маркетинга? Достаточно ли компетентны и || |заинтересованы в работе сотрудники службы || |маркетинга, как контролируется и оценивается их|| |работа? ||Согласованность |Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы || |маркетинга с производственным и || |научно-исследовательским отделами, отделами || |снабжения, кадров и другими подразделениями? ||Аудит системы маркетинга ||Маркетинговая |Обеспечивает ли маркетинговая информационная ||информационная система |система точную и своевременную информацию о || |развитии рынка? Эффективно ли используют || |маркетинговые исследования специалисты || |принимающие решения в компании? ||Система маркетингового |Разрабатываются ли в компании годовые, ||планирования |долгосрочные и стратегические планы? Эффективно|| |ли они реализуются? ||Система контроля маркетинга|Выполняются ли задачи, поставленные годовым || |планом? Анализирует ли периодически руководство|| |объем продаж и доходность товаров, рынков, || |территорий и каналов сбыта? ||Разработка новых товаров |Хорошо ли организовано в компании выявление, || |отбор и разработка идей новых товаров? || |Проводится ли тестирование новых товаров и || |рынков? Имеют ли успех новые товары компании? ||Аудит эффективности маркетинга ||Анализ прибыльности |Насколько прибыльны различные товары, рынки, || |территории и каналы сбыта компании? Следует ли || |компании выходить на какие-либо сегменты || |бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы || |будут полследствия? ||Анализ издержек |Возможно, издержки каких-либо направлений || |маркетинговой деятельности слишком высоки? Как || |уменьшить издержки? ||Аудит функций маркетинга ||Товары |Разработаны ли в компании четкие задачи по || |товарным группам? Нужно ли снимать с || |производства какие-либо товары? Нужно ли || |осваивать производство каких-либо новых || |товаров? Принесет ли пользу каким-либо товарам || |изменение их качества, стиля или характеристик?||Цена |Каковы цели, политика, стратегии и методики || |компании в области ценообразования? || |Соответствуют ли цены компании потребительской || |ценности товара с точки зрения покупателя? || |Правильно ли используется система скидок с || |целью стимулирования сбыта? ||Распространение |Каковы задачи и стратегии распространения? || |Имеет ли компания достаточный охват и уровень || |обслуживания на рынке? Нужно ли вносить || |изменения в существующие каналы распространения|| |или вводить новые каналы? ||Реклама, продвижение и |Каковы цели компании в области продвижения ||создание имиджа |товара? Как определяются расходы на эти цели? || |Достаточны ли они? Хорошо ли продуманы и легко || |ли воспринимаются рекламные сообщения? Имеются || |ли у компании тщательно разработанные программы|| |стимулирования сбыта и пропаганды товара? ||Служба сбыта |Каковы задачи службы сбыта компании? Достаточно|| |ли велика эта служба? Надлежащим ли образом она|| |организована? Достаточно ли она || |квалифицирована, мотивирована и контролируема? || |Как можно оценить службу сбыта по сравнению с || |аналогичными службами у конкурентов? | Маркетинговый аудит – это не разовое мероприятие, а постоянный инепрерывный процесс, который поставляет информацию о состоянии всехэлементов системы маркетинга на предприятии и о рынках.2.2. Процесс управления маркетингом Стратегический план компании определяет направления деятельности,которые будет развивать компания, и задачи, связанные с каждым из них.Затем каждое направление деятельности следует распланировать болеедетально. Для достижения стратегических целей основные хозяйственныеединицы компании должны работать слаженно во всех областях – в маркетинге,финансовой политике, бухгалтерском учете, снабжении, производстве, подборекадров и т.д. Каждая хозяйственная единица обращается к разным источникам дляполучения ресурсов, необходимых для работы, – в частности денежных средств,рабочей силы, сырья, исследовательских технологий и технологийпроизводства. Так, отдел продаж приносит доход, заключая договора опоставках с покупателями. Финансовый отдел договаривается с кредиторами иакционерами с целью получения денежных средств. Таким образом, чтобыполучить необходимые средства, отделу продаж и финансовому отделу следуетработать сообща. Аналогично, отдел кадров подбирает рабочую силу, а отделснабжения получает материалы, необходимые для производства и веденияхозяйственной деятельности. Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многомсовпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способностикомпании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачамикомпании. В стратегическом планировании компании используются многиепонятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка; порой бывает сложноотделить маркетинговое планирование от стратегического. На практикенекоторые компании называют свое стратегическое планирование«стратегическим маркетинговым планированием». Маркетинг играет ключевую роль в нескольких областях стратегическогопланирования компании. Во-первых, обеспечивает руководящие методологическиепринципы – маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентациюстратегии компании на нужды важнейших групп потребителей. Во-вторых,маркетинг предоставляет исходные данные для разработчиков стратегическогоплана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценитьпотенциал фирмы. В-третьих, в рамках каждого отдельного подразделениякомпании маркетинг помогает разрабатывать стратегию выполнения задач. Служба маркетинга должна определить лучший способ достижениястратегических целей для каждого подразделения компании. Целью менеджеровпо маркетингу не всегда является обеспечение роста продаж. Их целью можетбыть поддержание существующего объема продаж при одновременном сокращениирасходов на рекламу и продвижение товаров на рынке или даже снижениеспроса. Другими словами, служба маркетинга должна поддерживать спрос науровне, определенном в стратегических планах высшего руководства. Службамаркетинга помогает компании оценить потенциал каждой хозяйственной единицыкомпании, установить цели для каждой из них и затем успешно достичь этихцелей. Существуют разные мнения относительно значения маркетинга для компании.В некоторых фирмах служба маркетинга – обычный отдел, работающий наравне сдругими подразделениями. Порой маркетологи впадают в другую крайность,утверждая, что отдел маркетинга – главное функциональное подразделениекомпании. Такие маркетологи уверены, что именно служба маркетинга должнаопределять миссию, товары и рынки компании и руководить другимифункциональными подразделениями в процессе обслуживания покупателей. По мнению автора, основным ориентиром в деятельности компании следуетсчитать покупателя. Фирма не может существовать и преуспевать безпокупателей, поэтому их привлечение и удержание является главной задачей.Покупателей привлекают обещаниями, а удерживают выполнением этих обещаний.Служба маркетинга формулирует эти обещания и обеспечивает их выполнение.Однако, поскольку реальное удовлетворение покупателя зависит от работыдругих отделов, все функциональные подразделения должны работать сообща,чтобы добиться удовлетворения покупателя и заслужить его высшую оценку.Служба маркетинга играет координирующую роль в работе всех подразделенийнад решением задачи удовлетворения покупателя. Таким образом, служба маркетинга осуществляет не функциональное (прямое)управление подразделениями компании, а специальное (методологическое).Другими словами, служба маркетинга анализирует, планирует, организует иконтролирует выполнение маркетинговых функций, присущих каждомуподразделению компании. Согласно Котлеру, процесс управления маркетингом – это процесс анализарыночных возможностей; отбора целевых рынков; разработки маркетинговогокомплекса и претворения в жизнь маркетинговых мероприятий. В целом, роль иместо маркетинга в компании можно представить схематически (см. рис.1.5).Главное внимание маркетингом уделяется целевым покупателям. Но преждечем компания сможет удовлетворить покупателя, она должна понять его нужды ипотребности. Поэтому, настоящий маркетинг требует тщательного анализацелевой аудитории. Известно, что ни одна компания не способна удовлетворитьвсех покупателей на данном рынке. Покупателей слишком много, и у всехразные потребности. Следовательно, сначала необходимо разделить весь рынокна сегменты и отобрать наиболее привлекательные из них. Этот процесссостоит из пяти этапов: . количественная оценка спроса и его прогноз; . сегментация рынка; . отбор целевых сегментов; . позиционирование товара на рынке; . анализ позиционирования конкурентных товаров. Рассмотрим процесс управления маркетингом на примере выведения новоготовара на рынок. Для начала компании необходимо тщательно оценить реальнуюи потенциальную емкость рынка и различных его сегментов. Измерение ипрогнозирование спроса носит многоуровневый характер (см. рис. 1.6). Спросможно измерить на шести различных уровнях товара (единица ассортиментатовара, категория товара, ассортимент товара, объем продаж компании, объемпродаж в отрасли, общий объем продаж); на пяти Рис. 1.5. Факторы, влияющие на процесс управления маркетингомпространственных уровнях (потребитель, область, страна, регион, мировойрынок); на трех временных уровнях (краткосрочный, среднесрочный,долгосрочный). Рис. 1.6. Уровни измерения рыночного спроса При рассмотрении и анализе рыночного спроса маркетинг оперирует понятиемрынка, как совокупности всех покупателей определенного вида товара илиуслуги, как реально существующих, так и потенциальных. Объем рынка зависитот количества покупателей, которые в состоянии отреагировать на то или иноепредложение продавцов. Таким образом, во всей совокупности покупателейможно выделить потенциальный рынок или совокупность покупателей, которыепроявляют интерес к определенному товару. В свою очередь, потенциальныйрынок можно разделить на следующие виды рынков: . доступный рынок – совокупность покупателей, проявляющих интерес и имеющих доход и доступ к определенному товару или услуге; . квалифицированный рынок – совокупность покупателей, проявляющих интерес и имеющих доход, доступ и право к определенному товару или услуге; . целевой рынок – часть квалифицированного рынка, на который фирма решила направить свои действия; . освоенный рынок – совокупность покупателей, которые уже приобрели определенный товар или услугу. На рисунке 1.7 представлено условное соотношение перечисленных видоврынков. Менеджера по маркетингу компании интересует, как правило, только целевойрынок. Для оценки количества покупателей на целевом рынке используютсяметоды маркетинговых исследований, среди которых наиболее популярными можноназвать следующие: . методы опроса покупателей целевого рынка; . методы моделирования рынка; . методы вычисления индекса факторов сбыта; . методы прогнозирования спроса; . методы опроса торгового персонала; . методы экспертных оценок. Рис. 1.7. Уровни анализа рынка Если прогноз оценки спроса рынка оказался благоприятным, то компаниипредстоит решить, каким образом осваивать рынок. Рынок складывается измножества разнообразных покупателей, товаров и потребностей, и маркетологдолжен определить, какие сегменты предоставляют лучшие возможности длядостижения целей компании. Потребителей объединяют в группы по различнымпризнакам: . географическим (страна, регион, город); . демографическим (пол, возраст, уровень доходов, образование); . психографическим (общественный класс, образ жизни); . поведенческим (мотивы покупок, искомые преимущества, интенсивность потребления). Результатом процесса сегментирования рынка является набор покупателейобладающих определенными сходными признаками и одинаково реагирующих наопределенный набор побудительных стимулов маркетинга, которые описываютсямаркетологом. После того как компания выделила сегменты рынка, она может выйти на одинили несколько сегментов данного рынка. Отбор целевых сегментов рынкавключает в себя оценку привлекательности каждого сегмента рынка и выбородного или нескольких сегментов для освоения. Компания следует отбиратьсегменты, в которых она сможет в течение длительного времени предоставлятьпокупателям высшую потребительскую ценность. Компания с ограниченными ресурсами может претендовать на один илинесколько специфических сегментов. Такая стратегия ограничивает объемпродаж, но может оказаться очень прибыльной. Другая компания можетобслуживать несколько близких по определенным признакам сегментов. Крупнаякомпания может предложить полный набор товаров для всех сегментов рынка. После определения целевых сегментов наступает этап позиционированиятовара или услуги. Позиция товара – это место, которое, по мнениюпокупателя, занимает данный товар среди аналогичных товаров. Позиционирование товара на рынке – это комплекс мер, благодаря которымданный товар по отношению к конкурирующим товарам занимает собственное,отличное от других и выгодное для компании место. Одним из инструментовпозиционирования товара является создание товарной марки или бренда. Вмаркетинге товарная марка несет на себе те важные отличительные черты,которые позволяют однозначно идентифицировать тот или иной товар илиуслугу. Предоставление потребителям высококачественных товаров и обслуживанияявляется необходимым, но недостаточным условием завоевания лидерства нарынке. Кроме удовлетворения потребностей клиентов, маркетинговая стратегиядолжна учитывать необходимость получения компанией конкурентныхпреимуществ. Компания должна проанализировать положение дел в отрасли,определить свое место в ней, а затем решить, как ей следует позиционироватьсебя относительно конкурентов, чтобы достичь существенного конкурентногопреимущества. Разработка маркетинговых стратегий достижения конкурентного преимуществаначинается с тщательного анализа конкурентов. Компания постоянно оцениваетпотребительскую ценность и степень удовлетворения покупателей,предоставляемые ее товарами и товарами конкурентов, уровень цен на рынке,эффективность работы каналов распределения и продвижения товаров. Конкурентная маркетинговая стратегия зависит от положения и рыночнойдоли компании. Их можно условно разделить на следующие виды: . лидер рынка – компания, владеющая максимальной долей рынка отрасли и определяющая ценовые изменения, введение новых товаров, стимулирование сбыта; . претендент на лидерство – компания, занимающая второе место в отрасли и ведущая ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка; . последователь – одна из ведущих компаний в отрасли, которая стремиться удержать свою долю рынка, не делая при этом резких выпадов; . компания, обслуживающая нишу – компания отрасли, обслуживающая небольшие сегменты, на которые остальные компании «смотрят сквозь пальцы» или игнорируют. После выбора общей маркетинговой стратегии достижения конкурентныхпреимуществ компания может перейти к детальному планированию маркетинговогокомплекса. Маркетинговый комплекс – набор поддающихся контролюмаркетинговых инструментов – товар, цена, методы распространения ипродвижения товара, совокупность которых компания использует для полученияжелаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя всеинструменты, которые использует компания, чтобы повлиять на собственныйтовар или услугу. Маркетинговый комплекс представлен на рисунке 1.8. Все многочисленные возможности маркетингового комплекса можно условноразделить на четыре группы, так называемые «4Р»: . товар (product) представляет собой неразрывное единство собственного товара и целого ряда услуг, которые компания предлагает целевому рынку; . цена (price) – это количество денег, которое должны заплатить покупатели, чтобы получить товар; . методы распространения (place) включают в себя действия компании, которые делают товар доступным для целевых покупателей; . методы продвижения (promotion) – это действия, с помощью которых компания распространяет сведения о достоинствах товара и убеждает целевых покупателей приобретать его. Рис. 1.8. Составляющие элементы маркетингового комплекса. Эффективная маркетинговая программа объединяет все элементымаркетингового комплекса в согласованную программу, разработанную длядостижения маркетинговых целей компании. Маркетинговый комплекс включает всебя набор тактических приемов для обеспечения принятого фирмой решения опозиционировании товара на целевом рынке. По мнению автора, следует учитывать то, что концепция «4Р» представляетсобой точку зрения продавца на маркетинговые средства воздействия напокупателя, а с точки зрения потребителя, – любое маркетинговое мероприятиеразрабатывается для обеспечения покупателю определенных преимуществ.Поэтому при разработке комплекса «4Р» следует параллельно разрабатывать,так называемый, комплекс «4С» для сбалансирования внешней и внутреннеймаркетинговой среды (см. таблицу 1.2). Таблица 1.2. Сравнительная характеристика комплексов «4Р» и «4С».|4Р |4С ||Товар (product) |Нужды и потребности покупателя (Customer || |needs and wants) ||Цена (price) |Затраты покупателя (Cost to the customer)||Методы распространения (Place) |Удобство (Convenience) ||Методы продвижения (Promotion) |Обмен информацией (Communication) | Таким образом, преуспевать будут те компании, которые смогутудовлетворить потребности покупателя экономно, удобно и при хорошемвзаимопонимании. Весь комплекс проведенных мероприятий должен найти отражение в планемаркетинга (см. таблицу 1.3). Таблица 1.3. Структура плана маркетинговых мероприятий.|Раздел |Назначение ||Обзор плана маркетинговых |Представляет основные тезисы предлагаемого ||мероприятий (резюме) |плана для беглого просмотра ||Текущее состояние рынка |Предоставляет основную информацию о рынке, || |товаре, конкурентах и распространении товара ||Угрозы и возможности |Описывает основные возможности, которые могут|| |оказать влияние на товар ||Задачи и проблемы |Кратко формулирует задачи компании по данному|| |товару, включая вопросы продаж, доли рынка, || |прибыли, а также проблемы, с которыми может || |столкнуться компания при выполнении этих || |задач ||Маркетинговая стратегия |Представляет общий маркетинговый подход, || |который будет использоваться для достижения || |запланированных целей ||Программы действий |Определяют, что, кем, когда будет сделано, и || |сколько это будет стоить ||Бюджеты |Предполагаемые доходы и расходы, которые || |позволяют дать предварительную финансовую || |оценку результатов выполнения данного плана ||Контроль |Указывает, каким образом будет || |контролироваться выполнение плана | Планирование хороших стратегий – это лишь начало пути к успешномумаркетингу. Самая блестящая маркетинговая стратегия ничего не будет стоить,если компании не удастся реализовать ее надлежащим образом. Реализациямаркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговыхстратегий и планов в маркетинговые мероприятия, направленные на достижениестратегических маркетинговых целей. Реализация заключается в повседневной иежемесячной работе для эффективного претворения в жизнь маркетинговогоплана. Если маркетинговое планирование задается вопросами что и почему, тореализация задает вопросы кто, где, когда и как. Компания должна иметь людей способных проводить анализ рынка,планирование маркетинговых мероприятий, их осуществление и контроль. Покакомпания невелика, всю работу по маркетингу – исследования, рекламу,продажи, обслуживание покупателей и пр. – может выполнять один человек. Помере роста компании встает вопрос об организации отдела маркетинга дляпланирования и осуществления маркетинговой деятельности. В большихкомпаниях в таких отделах работает множество специалистов. Маркетинговая деятельность в современных компаниях организована по-разному. Наиболее распространенная форма – это функциональная организация,когда во главе различных направлений маркетинговой деятельности стоятспециалисты по этому виду деятельности – менеджеры по продажам, менеджерыпо рекламе, менеджеры по маркетинговым исследованиям, сервис–менеджеры именеджеры по новым товарам (см рис. 1.9). Рис. 1.9. Функциональная организация службы маркетинга В компаниях, продающих свой товар по всей стране и за рубежом, частоиспользуется организация по географическому принципу, при которой засотрудниками, занимающимися продажами и маркетингом, закрепленыопределенные страны, регионы и области. Организация по географическомупринципу позволяет торговым агентам работать непосредственно назакрепленной за ними территории, лучше узнавать свих покупателей исократить расходы, связанные с командировками (см. рис. 1.10). Компания с большим разнообразием товаров или торговых марок частоорганизует управление по товарам или торговым маркам. При таком подходеменеджер по товару разрабатывает и реализует стратегию и маркетинговуюпрограмму по определенному товару или торговой марке (см. рис. 1.11).Для компаний, продающих одну товарную группу на многочисленных иразнотипных рынках с различными потребностями и предпочтениями, болееэффективна организация управления по рынкам. Организация управления порынкам напоминает организацию по товарам. Рис. 1.10. Организация по географическому принципу Рис. 1.11. Организация по товарному принципу2.3. Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множествонеожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль заходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобыбыть уверенным в эффективности и эффектности деятельности компании.Контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализарезультатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а такжеосуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей. В настоящий момент большая часть компаний практикуют три типамаркетингового контроля: . контроль за выполнением годовых планов; . контроль прибыльности; . стратегический контроль. Типы маркетингового контроля в сравнении рассмотрены в таблице 1.4. Таблица 1.4. Сравнительная характеристика типов маркетингового контроля.|Тип контроля |Основные |Цель контроля |Примеры и методы || |ответственные за | |контроля || |его проведение | | ||Контроль за |Высшее руководство|Убедиться в |Анализ ||выполнением | |достижении |возможностей сбыта||годовых планов |Руководство |намеченных | || |среднего звена |результатов |Анализ доли рынка || | | |Анализ соотношения|| | | |между затратами на|| | | |маркетинг и || | | |валовым доходом || | | |Наблюдение за || | | |отношением || |

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Курсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема: «Планирование маркетинга» iconКурсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема:...

Курсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема: «Планирование маркетинга» iconКурсовая работа по дисциплине «Планирование и прогнозирование» на...

Курсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема: «Планирование маркетинга» iconКурсовая работапо дисциплине: «Планирование на предприятии»

Курсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема: «Планирование маркетинга» iconКурсовая работапо дисциплине: «Планирование на предприятии»

Курсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема: «Планирование маркетинга» iconКурсовая работа по финансам организаций на тему: «Планирование выручки...

Курсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема: «Планирование маркетинга» iconКурсовая работа по дисциплине «Внутрифирменное планирование»

Курсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема: «Планирование маркетинга» iconКурсовая работа на тему «ориентирующая роль маркетинга в экономике»
Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. / Анализ, планирование, внедрение и контроль. – Спб., 2004

Курсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема: «Планирование маркетинга» iconКурсовая работа по экономике и планированию. Тема «Планирование работы...

Курсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема: «Планирование маркетинга» iconПланирование на предприятии (шпаргалка)
Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании

Курсовая работа по дисциплине “Планирование на предприятии” Тема: «Планирование маркетинга» iconПланирование стратегии роста ОАО завод «Инвертор»
Ильин А. И. Планирование на предприятии. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 305 с

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<