Карьерист




НазваниеКарьерист
Дата публикации26.08.2013
Размер60.3 Kb.
ТипДокументы
uchebilka.ru > Маркетинг > Документы

Глава 9 Карьерист


Я возглавлял компанию KFC немногим больше трех лет, с 1994 по 1997 год. Но я столько рассказываю о ней потому, что, как я понял впоследствии, это был период моего ученичества. Все лучшее, что мы теперь практикуем в Yum!, является прямым продолжением опыта, который я приобрел там. Именно коренные преобразования, совершенные под моим руководством в KFC, повлияли на дальнейшую мою карьеру, благодаря чему я оказался в нужном месте в нужное время, когда PepsiCo отделяла свой ресторанный бизнес: KFC, Taco Bell и Pizza Hut.

Моя работа в KFC привлекла внимание моих коллег и высшего руководства PepsiCo, поскольку я прошел действительно трудное испытание. И теперь я всегда говорю молодым людям, что лучше браться за самое трудное, чтобы проверить, на что ты способен, и показать свои силы окружающим. Мне это принесло успех. В PepsiCo умение решить самую сложную задачу — залог стремительного карьерного роста. Иногда неведение — благо

Когда я только пришел в KFC, я ничего не знал о продаже жареных цыплят. У меня был кое-какой опыт в маркетинге, полученный еще в Pizza Hut. Но я был не настолько глуп, чтобы думать, будто все предприятия фастфуда одинаковы и формула успеха у них общая. Я знал, что мне придется обращаться за помощью к другим и, главное, мне придется учиться слушать.

Был понедельник, мой первый день в KFC. Как оказалось, на среду была намечена моя первая встреча с лучшими франчайзи. Руководители отделов уговаривали меня отменить ее, поскольку я только приступил к работе. Но я сказал, что дело не терпит отлагательств. Даже если бы я пришел сообщить партнерам только то, что надеюсь на успешную совместную работу, то и тогда не отменил бы собрания.

По слухам, среди франчайзи бытовало мнение, будто многие в нашей компании недолюбливают эту часть бизнеса — торговлю жареными цыплятами. Свое выступление я открыл так: «Скажу вам одну вещь: я люблю жареных цыплят из Кентукки — KFC». А потом добавил: «Я не знаю этого бизнеса, но собираюсь изучить его от и до. Сначала я хочу узнать ваше мнение здесь, на передовой, а потом послушать наших клиентов. Позже я хотел бы побывать у вас на собраниях региональных ассоциаций и поделиться тем, чему научился. Я попрошу вас определить, что не работает, и вместе мы составим план, как изменить всю систему нашего бизнеса».

Я считал вступление замечательным, но на самом деле оно не выдерживало никакой критики, потому что все присутствовавшие знали, что написано у них в договорах по поводу разделения сфер деятельности.

Тогда я добавил: «Да, у вас в договорах есть такой пункт. Но мы и не собираемся воевать друг с другом. Если мы не договоримся, то просто потеряем бизнес, и тогда ни у вас, ни у нас ничего не останется. Я не собираюсь рассуждать об этих договорах, пока мы не наладим работу, поэтому даже не приносите их мне».

Происходила встреча в конце 1994 года. Меньше чем через год начались изменения к лучшему. Это нам удалось в значительной степени благодаря совместной работе с франчайзи.

Встряхнуть всю систему

Самым удачным моментом в моей карьере оказался мой приход в маркетинг. Я всегда считал, что принципы, действующие в маркетинге в отношении клиентов, примени- мы внутри любой организации — в отношении коллектива и отдельных людей. Они вообще годятся для самых разных ситуаций: при проведении собеседования, продаже дома или устройстве детей в колледж.

Один из принципов — совершить прорыв. Как именно? Наиболее действенный способ — встряхнуть систему, то есть неожиданно и решительно изменить подход и отказаться от укоренившихся идей.

Внеплановая раздача наград и повышения — пример того, как я встряхиваю систему. Повод сделать что-нибудь подобное я ищу постоянно, поэтому часто пишу от руки записки и приказы. Никто не ожидает получить записку от самого президента компании (и уж конечно, моих подчиненных удивляет смеющаяся рожица вместо подписи). Даже ежегодные отчеты Yum! — мы называем их «отчета- ми о предпочтениях потребителей» — отличаются особым дизайном, который сразу же бросается в глаза благодаря раскладывающимся вклейкам и многочисленным цвет- ным фотографиям жизнерадостных людей. К тому же они интересно написаны. Лучший совет по их составлению я получил от Уоррена Баффета. Легендарные отчеты его компании Berkshire Hathaway сегодня мечта иных коллекционеров. Так вот, Уоррен сказал мне: «Я разговариваю с нашими акционерами и потенциальными акционерами так, как если бы беседовал со своей сестрой Берти. Она умная, но ничего не знает о нашем бизнесе. Поэтому я всегда начинаю со слов “Дорогая Берти”, а затем простым и доступным языком, чтобы ей было понятно, объясняю: “Сейчас мы находимся здесь, вот сюда мы хотим прийти, вот так измеряются наши возможности, а вот так наш бизнес будет работать на тебя”». Я отправил один из своих ежегодных отчетов Уоррену, чтобы узнать его мнение. Он ответил мне: «Берти могла бы вами гордиться».

Любую ситуацию, связанную с ухудшением отношений между нами и франчайзи, я воспринимал как повод к пол- ной переделке системы. Тогда я объявил: «Враждебное от- ношение к держателям лицензий губительно для нас. Отныне мы их любим. Мы ими только восхищаемся. Мы хотим с ними работать, учиться у них, и пусть они почувствуют нашу любовь. Почему после долгой вражды мы должны их любить? Потому что у нас нет выбора».

Никаких преувеличений: я действительно относился к нашим франчайзи с огромным уважением. Это удивительные люди. Многие из них начинали с нуля, а потом стали миллионерами, некоторые владели едва ли не пятьюстами ресторанами и имели поддержку со стороны крупных организаций. Настоящие предприниматели, они находились на передовой. И надо быть безумцем, чтобы не прислушиваться к их мнению.

На одном из первых для меня региональных собраний поднялся один из самых недовольных франчайзи, принадлежавший к старшему поколению. Он сказал: «Будь благоразумен, сынок, многие до тебя пытались пройти через это». Меня задели его слова, но я понимал, в чем дело. Держателям лицензий часто приходилось иметь дело с такими людьми, как я, которые получали жалованье и влияли на материальное благополучие франчайзи. Часто деятельность таких наемных менеджеров была лишь во вред, а сами они уходили на новые должности. Поэтому я решил встряхнуть систему и сообщил, что ничего не собираюсь предпринимать, пока мы не исправим ситуацию. Я сказал, что для того и приехал.

Всего я побывал на девяти региональных собраниях ассоциаций франчайзи и на каждом рассказывал все, что мне было известно на тот момент. Затем я предлагал присут ствующим разделиться на группы по семь-восемь
человек и представить, что каждый из них — президент KFC, а через час вернуться и рассказать мне, в чем они видят первоочередные задачи. Ответы не заставляли себя долго ждать: на повестке дня оказались вопросы качества, разработка продукта, необходимость обучения персонала. Конечно, ни один из ответов не вызвал у меня удивления, потому что проблемы были известны. Но было очень важно спросить именно франчайзи, узнать, что они думают, а не просто явиться к ним на собрание и перечислить, что надо сделать. Потом вместе мы составили план решения проблем. Таким образом, удалось перейти от понятия «я» к понятию «мы».

Чтобы способствовать введению инноваций, я учредил совет шеф-поваров. В него вошли шесть представителей франчайзи и я. Одним из членов совета был Эдди Шелдрейк, человек, который больше других жаловался на нехватку новых продуктов, поэтому я ввел его в состав совета. Мы все были страстными гурманами, поэтому целый день поедали всяческие блюда, а потом отправлялись домой вздремнуть. Наш знаменитый пирог с кусочками курицы — результат тех дегустационных сессий, так же как и жареные кусочки куриного филе.

Какие изменения к лучшему произошли в KFC? Финансисты скажут вам, что дело в ряде новых продуктов: дополни- тельный объем продаж составил 125 тысяч долларов на точку. Но я повторяю, что причина успеха — в воодушевлении ,  и все наши инновации были претворены в жизнь только после того, как мы объединили усилия. Лучшим примером тому служат хрустящие кусочки куриного филе в кляре. Сотрудники нашего отдела по исследованиям и разработкам (R&D) сказали, что нам надо решить вопрос с приготовлением хрустящего филе в кляре и его сбытом в масштабе страны. Кто только не готовил это блюдо, а мы как-то не удосужились. Представляете? Компания KFC, отраслевой лидер, не делала куриного филе в кляре! И вот я выяснил, что в Арканзасе есть один франчайзи, который продает хрустящие кусочки филе, и рост его продаж составляет девять процентов. Тогда я сказал: «Неужели? Надо приехать к нему и узнать, как это у него получается». Я отправил туда специалистов по маркетингу и производственников. Они встретились с франчайзи, и он привел их к своему поставщику. А тот рассказал, как нам сделать в масштабе страны то, что делают они у себя. Мы ввели блюдо в меню, и оно оказалось самой удачной из новинок за всю нашу историю. Это сыграло важную роль в моей карьере, потому что с того момента начались кардинальные изменения в нашем бизнесе.

Для сети ресторанов критически важны общение и взаимодействие. У франчайзи было табу на смену линии продуктов. До того как я пересмотрел наше отношение к франчайзи, держателя лицензии могли раздавить как клопа, если бы он позволил себе что-то подобное без нашего разрешения. Но нам хотелось изменить посыл. Мы старались создать располагающую обстановку, чтобы поддерживать инновации, а не губить их на корню. Таким образом, благодаря хрустящему филе в кляре мы убили сразу двух зайцев. Во-первых, блюдо оказалось самым успешным в истории фирмы, не считая самого первого — цыпленка полковника Сандерса. Во-вторых, мы дали франчайзи понять, что не такие уж мы плохие парни. Это было подлинное обнов ление.

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Карьерист iconСтас – мажорный парень, снимается в молодёжных сериалах, сначала...
Ася – провинциальная девица, сначала 17 лет, потом – 24 года, взбалмошная, эмоциональная. Сама непосредственность. Мечтает стать...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<