Реферат по дисциплине «Управление Персоналом»




Скачать 351.31 Kb.
НазваниеРеферат по дисциплине «Управление Персоналом»
Дата публикации10.11.2013
Размер351.31 Kb.
ТипРеферат
uchebilka.ru > Психология > Реферат
Реферат скачан с сайта allreferat.wow.ua


Мотивации

Государственный Университет Управления Институт Управления в Машиностроительной Промышленности Реферат по дисциплине «Управление Персоналом» на тему: Мотивация Выполнила: студентка IV курса, ИУМП, спекциальность Менеджмент, специализация Логистика, гр.1 , Бродская Т.Е. Проверила: Ярцева С.И. Москва, 1999 Содержание Введение 3 Определение мотивации 3 Теории мотивации 4 Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении 9 Способы мотивации. 12 Мотивация в системе повышения квалификации управленческих работников 19 Мотивация как фактор развития совмещения должностей 19 Проблематика середины служебной карьеры 21 Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран 22 Мотивация труда на российских предприятиях 23 Заключение 24 Список литературы 25 Введение Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них:кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологическиеаспекты управления. Ключевое же место занимает определение способовповышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так жестимулирование и мотивация работников.Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если небудет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждаетконкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективныхцелей.Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные,так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, таккак в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования,которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие моделимотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точкизрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучениечеловека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общиеобъяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматическиемодели мотивациии работника на конкретном рабочем месте. Определение мотивацииВ самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается каксовокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлениюопределенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека изаставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредованаочень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные людимогут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия состороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые имдействия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, врезультате чего может меняться как степень влияния воздействия, так инаправленность поведения, вызываемая этим воздействием.Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать болеедетализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупностьвнутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека кдеятельности, задают границы и формы деятельности и придают этойдеятельности направленность, ориентированную на достижение определенныхцелей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множествафакторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействиемобратной связи со стороны деятельности человека. Теории мотивации Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.Первый подход основывается на исследовании содержательной сторонытеории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностейчеловека, которые и являются основными мотивом их проведения, аследовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можноотнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорийназывается иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится кизучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии являетсяповедение, а не сознание человека. В основе же поведения лежатпотре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:физиологические потребности, необходимые для выживания человека: веде, в воде, в отдыхе и т.д.;потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита отфизических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенностьв том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении кличным достижениям,потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и вреализации своих потенциальных возможностей.Первые две группы потребностей первичные, а следующие тривторичные.Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить встрогой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основаниикоторой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетныдля человека потребности более низких уровней и это сказывается на егомотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющимявляется удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, помере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором ипотребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человекакак личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтомупроцесс мотивации человека через потребности бесконечен.Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своимиподчиненными, своевременно выяснять,какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по ихреализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношенийи совершенствованием управления значительная роль в теории мотивацииотводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теорииявляется Дэвид Мак Клелланд.Согласно его утверждению структура потребностейвысшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению квласти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не какпохвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения врезультате активной деятельности, как готовность участвовать в принятиисложных решений и нести за них персональную ответственность.Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но ипоказывать умение человека успешно работать на разных уровнях управленияв организациях, а стремление к признанию - его способность бытьнеформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждатьокружающих в его правильности. Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся квласти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать призанятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников кпереходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации,направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеютширокий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должныспособствовать этому.Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи срастущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальныхфакторов на мотивацию человека.Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показываетудовлетворенность работой.Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе|Гигиенические факторы |Мотивация ||Политика фирмы и администрации |Успех ||Условия работы |Продвижение по службе ||Заработок |Признание и одобрение результата||Межличностные отношения |Высокая степень ответственности ||Степень непосредственного |Возможность творческого и ||контроля за работой |делового роста |Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражениемличности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой,в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивациисвязана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесьдолжен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуютфизиологическим потребностям,. потребности в безопасности и уверенности вбудущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнениюА. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать,по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того,как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются наисследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведениелюдей. Оценка характеристик своей работы самими рабочими|Факторы повышения |Заставляют |Делают более |И то и ||производительности |работать |привлекательн|другое || |интенсивнее |ой | ||Хорошие шансы |48 |22 |19 ||продвижения по службе| | | ||Хороший заработок |45 |27 |22 ||Оплата, связанная с |43 |31 |16 ||результатами труда | | | ||Признание и одобрение|41 |34 |17 ||хорошо выполненной | | | ||работы | | | ||Работа, которая |40 |27 |20 ||заставляет развивать | | | ||свои способности | | | ||Сложная и трудная |38 |30 |15 ||работа | | | ||Работа, позволяющая |37 |33 |17 ||думать самостоятельно| | | ||Высокая степень |36 |35 |18 ||ответственности | | | ||Работа, требующая |35 |31 |20 ||творческого подхода | | | ||Работа без больших |15 |61 |13 ||напряжений и стрессов| | | ||Удобное расположение |21 |56 |12 ||На рабочем месте нет |21 |56 |12 ||шума и чистая | | | ||окружающая среда | | | ||Хорошие отношения в |17 |54 |13 ||коллективе | | | ||Хорошие отношения с |19 |52 |12 ||непосредственным | | | ||начальником | | | ||Достаточная |20 |49 |16 ||информированность о | | | ||ходе дел в фирме | | | ||Гибкий график работы |20 |49 |12 ||Значительные |27 |45 |18 ||дополнительные льготы| | | |Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесьговорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятсятеория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливостии теория или модель. Портера - Лоулера.Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребностьявляется необходимым условием мотивации человека для достижения цели, нои выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведениесотрудников определяется поведением:руководителя, который при определенных условиях стимулирует работусотрудника;сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будетвыдано вознаграждение;сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой,которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, чтоэто будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворитьсвою потребность. Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работникдолжен иметь такие потребности, которые могут быть в значительнойстепени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Аруководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворитьожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структурвознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, чтоработник в них нуждается.Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивацииоценивается работником не по определенной группе факторов, а системно сучетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим ваналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениямидругих сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, адругой- на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого -другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника тойработой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ кинформации, необходимой для выполнения работы, и т.д.Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетанииэлементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, чтовведены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размервознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и егоспособности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теорииожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждениев соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теориисправедливости проявляются в том, что люди имеют собственноесуждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения посравнению с другими сотрудниками и соответственно и степеньудовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результатытруда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теориимотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогическойдеятельности, производственные проблемы они не рассматривали.Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят идля производственной деятельности. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются двапараллельных уровня развития - высший и низший, которые иопределяют высокие и низкие потребности человека и развиваютсяпараллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одногоуровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человекутребуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей,срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализоватьвысшие потребности человека можно только нематериальным путем.Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребностиразвиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведениемчеловека и его деятельностью. По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая.Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека. Исходя из системного представления человеческой деятельности, можноутверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования,адаптации и самоорганизации. Соответвественно и потребности должны бытьреализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можноутверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваютсяпараллельно и совокупно и управляются поведением человека на всехуровнях его организации, т. е. существует тройственный характерудовлетворения потребностей через материальное и нематериальноестимулирование.Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировалдеятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий можетконтролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: . задания, которые получает подчиненный; . качество выполнения задания; . время получения задания; . ожидаемое время выполнения задачи; . средства, имеющиеся для выполнения задачи; . коллектив, в котором работает подчиненный; . инструкции, полученные подчиненным; . убеждение подчиненного в посильности задачи; . убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; . размер вознаграждения за проведенную работу; . уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той илииной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность еготруда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих фактороввозможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал“Теория X” и “Теория Y”. “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления,характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем поперечисленным выше факторам. “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления ипредполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений вколлективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и ихпсихологических потребностей, обогащение содержания работы. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своейполярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило вреальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теориив целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практическихпособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятомучеловеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано стем развитием организации как системы открытого типа, а также быларассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепциицелостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупностипроизводственных и социальных проблем. Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившееназвание “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовалиотличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии вущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципахдоверия, пожизненного найма(как внимание к человеку) и групповом методепринятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, болееустойчивое их положение. В целом японский и американский подходы разнонаправлены:| |США |Япония ||“Человеческий капитал”|Малые вложения в |Крупные вложения в || |обучение |обучение || |Обучение конкретным |Общее обучение || |навыкам | || |Формализованная оценка|Неформализованная || | |оценка ||“Трудовой рынок” |На первом месте - |На первом месте – || |внешние факторы |внутренние факторы || |Краткосрочный наем |Долгосрочный наем || |Специализированная |Неспециализир. || |лестница продвижения |лестница продвижения ||“Преданность |Прямые контракты по |Подразумеваемые ||организации” |найму |контракты по найму || |Внешние стимулы |Внутренние стимулы || |Индивидуальные задания|Групповая ориентация |Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторонуидей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления. Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назватьразвитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего подЯпонию. ”Теория A” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себяпринципы “Теории Z”. Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управленииОднако ошибочно будет полагать, что приведенные выше мотивационные моделибезупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки втеоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на А.Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеетследующие недостатки:1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не возможно безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не раскрывается.Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующуюконцепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовали широкомупризнанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархиипотребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что упоследних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.Критический взгляд Дж. О'Шонесси и Л. Портера на мотивационную модельМаслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрывеот производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем,например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизньюради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказываетсяпод воздействием или несовершенства технологического процесса, илинедостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося кэкономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника вэкстремальные условия.Не осталась вне критики и мотивационная модель Д. Макклеланда, которыйначал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит.При этом Макклеланд использует так называемую проектную методику,основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый емурисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем болеедвусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятностив рассказе испытуемого проявятся (спроецируются) его мотивы. Макклеландутверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппироватьтак, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности ваффилиации (стремление к принадлежности), во власти, в успехе илидостижении целей.Потребность в достижении целей может быть связана с несколькимипотребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалосьраньше.Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером,следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна длятех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокаяпотребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может внекоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязньюухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель долженподбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существуетмнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, чтосистема вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участиемвознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностьютруда.Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшенияорганизационного климата, составной частью которого является мотивацияперсонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологиюисследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели,которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы иминусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать иотмеченные выше недостатки модели Д. Макклеланда.Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга, которая отнесена к категории "мотивационно-гигиенической" ибазируется на результатах исследования, в ходе которых осуществлялосьвыявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношениечеловека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, которыйположен в основу мотивационной модели, "что людям присущи два видапотребностей: избежать страданий и психологического роста".В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают "страдания" или "психологический рост".2. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов".3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет к действию", не являлись экспериментальными.Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольнодетально рассмотрел теорию "Х" и теорию "У" Макгрегора.Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взглядана человека, характерного для теории "Х", а именно:1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает чтобы им руководили.3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.4. Он от природы противится переменам.5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.Такой взгляд на человека отражается в политике "кнута" (угроза безработицы)и "пряника" (деньги).Теория "У" придерживается следующего взгляда на человека:1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.Если администрация разделяет взгляды теории "Х", она обращает особоевнимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории"У" особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах обисполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочиевоспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятностьдостижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижениявысокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.Теории "Х" и "У" отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанногоследует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение,должен придерживаться положений теории "Х"; такого однозначногосоответствия между поведением и взглядами нет.Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потомучто к ним так относятся. "Социолог не отрицает, что поведение людей впромышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оновоспринимается руководством".Общий выводПротиворечия, высказанные разными авторами в части теоретических ипрактических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь неприводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главнымобразом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненностьтой или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике сучетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствиемотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективностьдействующих систем управления и социально-экономическую деятельностьтрудовых коллективов.Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить какк положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям,особенно если в организации действуют неформальные группы.Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации Б. Карлофпредлагает следующие подходы:1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.3. Посеять недоверие между людьми и прежде всего к их лидеру.4. Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью. Способы мотивации. Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческимиресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своегофункционирования. От успешности решения этого вопроса зависит будут липодчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбыватьприсутственные часы. В данном разделе я бы хотела проанализировать возможные причиныпассивности работников, а также рассмотреть несколько, на мой взгляд,эффективных методов, с помощью которых можно вызвать энтузиазм исотрудничество рабочих. 1.Причины пассивности работника. Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы,хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Крометого, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и своодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу рядафакторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений сначальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своейдеятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами: . чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; . отсутствие психологической и организационной поддержки; . недостаток необходимой информации; . чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного; . отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда; . неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; . некорректность оценки работника руководителем; Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности.Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своегослужебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий изшести стадий.Стадия 1:Растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинаетиспытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работникперестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, сработой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности.Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться струдностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь можеттолько усилить стресс.Стадия 2:Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоревызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственногобессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Онподчеркивает свое недовольство в сочетании с повышеннойпроизводительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя случшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельностьруководства.Стадия 3:Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват ввозникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, послекоторого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой длярешения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегатьначальника. Производительность и качество труда остаются в норме.Стадия 4:Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздотруднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но наэтой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что еслибудет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот периодстрадают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороныподчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению состороны других сотрудников.Стадия 5:Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своихобязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающепренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах,находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, апопытка сохранить самоуважение.Стадия 6:Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет надругое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такойработник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиваниюнаружу скрытого чувства недовольства всего коллектива. 2.Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей. Получение нового места работы, а так же изменение привычных условийдеятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя случшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым,самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, онразочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являютсячрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться смаксимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тутсуществует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит передруководителем новую : Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмернойспецифичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах иличных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило,стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными нижефакторами у руководителя есть шанс получить согласие максимальногоколичества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненой.-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для еевыполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах).Либо, каквариант, - групповая автономия.-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости отэффективности его труда.-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Спроектированная в соответствии с этими принципами работаобеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационныйфактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, позакону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложнойработы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работыс точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма: Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметровработы и определим, что они значат и как влияют на “психологическоесостояние”, которое определяет отношение людей к работе. Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требуетразнообразных действий при ее выполнении и которая предусматриваетиспользование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу также хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность ималовероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнениязадания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает ипотребности в дальнейшем обучении. Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуалендля каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриватьсякак скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистыйхарактер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режимее выполнения. Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции какцелой и определенной части работы, т.е выполнение работы от начала и доконца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенностьзадания со стороны менеджера. Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы нажизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают своюработу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепкамибумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будутоставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что ихработа представляет важность и ее необходимо выполнить. Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу инезависимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий,используемых для достижения нужного результата. Если решенияпринимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будетрассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качествовыполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от егособственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу. При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применениюконвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойтинарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащегосуществует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальноеощущение личной ответственности и не приводит к стрессам. Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации окачестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит отцелостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам“законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за нескольковзаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время этоувеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю иэффективную обратную связь. При этом работник интенсивно используетсамопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможностьобнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем еслибы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошоони выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобнойобратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когдаработники сами контролируют качество собственной работы. Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценкуработы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работане обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой.Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненногодолга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивируетработников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляетудовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукциюили оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению,заложенному в его социальности. 3.Методы улучшения параметров работы. Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшенияработы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играетто, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проектыпривлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды)вовлеченных в проект служащих. Цель данного раздела - рассмотреть возможные простые измененияработы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивацииподчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методыусовершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных впредыдущей главе. Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просторазнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллективаприменяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способстимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличениеразнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать впроцессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговорыстанут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций состороны самой работы. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых иминавыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с цельюпублично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствованиенавыков, расширения диапазона его способностей. Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение отработы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостностизадания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с нимзадач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительныеоперации, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышаетцелостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочихопераций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной,обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороныработников. При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучшеданную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесениенекоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можнопридать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробкууносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовкусырья. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшитмногие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важнововремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю. Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты еготруда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его кскорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Дажеесли его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цельпреследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого заданиянеобходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скоростии качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работуфирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата. Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности.Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несетдвойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем болеевысокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние намотивацию работников. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным можетрассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимаютвсе особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию ив какой момент принять решение. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций,действующих в организации, менеджер может предоставить им возможностьсамостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частичноучаствуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятностьтого, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытыватьчувство успеха при успешном ее завершении. На практике это реализуется спомощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседованийнеобходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собойнереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либопричинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы. Инструменты, материалы и оборудование, а также методы ихиспользования образуют еще одну область, где можно увеличитьсамостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться дажеот некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это можетпривести в случае, если дальше по ходу технологического процессапредусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлятьжалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту. В случае когда менеджер определяет, как и каким оборудованиемпользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенностикаждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то жевремя, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию квыполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание иремонт используемого ими оборудования. Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Есличеловек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, онбудет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранеепредоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. Унего появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу сучетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большееудовлетворение. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние намотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонностиполуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборетемпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимоввести систему буферных накопителей. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы ивнешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об ихкачестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действуетнепосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способстимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, неуказывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процессизготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленноисправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполненияработы, приближая его к максимально эффективному. А, значит, в результатеподобные сбои в будущем уже не повторятся. Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи,то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Такимобразом они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороныизвестно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь.Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-тремпараметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательнуюкритику, то информация о неудачах будет воспринята полнее. Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своихподчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник неполучает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно лиэто делать. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были кэтому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешнейобратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной,осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы толькодемотивирует работника. Если же указать что именно было сделанонеправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом незабыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратнойсвязи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работниквыяснит эти вопросы сам. 4.Экономическая мотивация. До сих пор я рассматривала методы мотивации, в основном, в светепсихологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Этиметоды основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X”тоже имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя.Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным безрассмотрения экономических методов мотивации. Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом дляудовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации,заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность,системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь непроста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно,премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она такжезависит от специализации персонала. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационноевоздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положенийо премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являютсяуниверсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методовэкономической мотивации: . Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. . Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа. . Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности. . Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий. . Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий. Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должнызависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться взависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблицепоказаны возможные способы экономического стимулирования различных группперсонала:|Персонал |Вознаграждения ||Торговая |Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж ||группа |Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль || |Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за || |прошлый год || |Групповая система долевого участия в прибыли || |Продвижение на более престижные должности с более || |высокой зарплатой ||Производственн|Групповая сдельная система оплаты труда ||ые рабочие |Премии за досрочное завершение работы || |Премии за сверхурочную работу || |Общая схема долевого участия в прибыли ||Секретарь |Вознаграждение за сверхурочную работу || |Общая схема долевого участия в прибыли || |Повышение до управляющего офисом ||Управляющий |Вознаграждение за сверхурочную работу ||производством |Часть групповой производственной премии || |Общая схема долевого участия в прибыли || |Предложение о долевом участии в бизнесе | Приведенный список не является исчерпывающим(такой список поотмеченным выше причинам составить практически невозможно).Однако, ондемонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке системэкономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что,например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладаетзначительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе. Мотивация в системе повышения квалификации управленческих работниковМотивация в системе повышения квалификации управленческих работниковпреимущественно базируется на теории ожидания, которая предполагает наличиеопределенной цели у работника, решившего повысить свою квалификацию, и путидостижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его квалификация,тем быстрее будет осуществляться его профессиональный должностной рост исвязанная с этим мотивация труда.Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, вчастности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливостии связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных,физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степеньюудовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результатвоздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации,настолько управленческий работник будет стремиться к ее повышению.Актуальностью данной проблемы является тот факт, что в условиях перехода крыночным отношениям особенно обострилась ситуация в области повышенияквалификации и переподготовки персонала, так как рыночные отношениявыдвинули принципиально новые требования не только к руководителямпредприятий, но и к инженерно-управленческим работникам. Возросла внесколько раз потребность в переподготовке кадров при одновременномснижении уровня материально-технической базы вследствие отсутствияфинансовых средств как в масштабе государства, так и у предприятий.Сегодня нет необходимости кого-то убеждать, что первоочередной мерой в этойобласти должно стать превращение системы повышения квалификации ипереподготовки кадров в действенный механизм, так как эта проблема являетсяодной из ключевых проблем структурной перестройки производства. Шкала доплат к должностному окладу инженерно-управленческих работников за повышение квалификации с учетом образования, стажа работы и коэффициента качества труда (КТР)|Инженерно-|Образование |КТР |Стаж работы ||управленче| |(от 1 и | ||ские | |выше) | ||работники | | | || | | |От 3|От 5|От 8|От |От || | | |до 4|до 7|до |12 |15 || | | | | |11 |до | || | | | | | |15 | ||Конструкто|Среднее |- |- |- |- |- |- ||ры | | | | | | | || |Среднее |- |5 |10 |15 |20 |25 || |специальное | | | | | | || |Незаконченное |- |10 |15 |20 |25 |30 || |высшее | | | | | | || |Высшее |- |20 |30 |40 |50 |60 || |Кандидат наук |- |30 |40 |50 |60 |70 ||Технологи |Среднее |- |- |- |- |- |- || |Среднее |- |5 |10 |15 |20 |25 || |специальное | | | | | | || |Незаконченное |- |10 |15 |20 |25 |30 || |высшее | | | | | | || |Высшее |- |20 |30 |40 |50 |60 || |Кандидат наук |- |30 |40 |50 |60 |70 ||Экономисты|Среднее |- |- |- |- |- |- || |Среднее |- |5 |10 |15 |20 |25 || |специальное | | | | | | || |Незаконченное |- |10 |15 |20 |25 |30 || |высшее | | | | | | || |Высшее |- |20 |30 |40 |50 |60 || |Кандидат наук |- |30 |40 |50 |60 |70 | Мотивация как фактор развития совмещения должностейДля того, чтобы повысить эффективность труда работников аппарата управленияи сократить расходы на его содержание, необходимо не только сокращатьизлишние дублирующие звенья, но и неуклонно сокращать общую численностьработников этого аппарата. К сожалению, численность работников аппаратауправления не только не сокращается, но из года в год растетнепредвиденными темпами. Пока учеными-управленцами не предложеносоответствующих действующих рекомендаций по сокращению аппарата управления.По нашему мнению, дальнейшее повышение эффективности и качества трудаинженерно-управленческих работников будет зависеть от приведения в действиене только материально-технических, но и социально-экономических факторов, ипрежде всего от степени внедрения научной организации труда, созданияблагоприятных условий для творческого поиска, проявления личной инициативыи творческих способностей. Поэтому всякая недооценка проблемы повышенияэффективности труда инженерно-управленческих работников приводит оченьчасто на практике к значительному экономическому ущербу, к тому, чтонедостатки в организации и стимулировании труда являются одной из причинпонижения ответственности специалистов, а в отдельных случаях - низкойэффективности создаваемой техники и технологии, замедленных сроковвнедрения достижения НТП в производство.Следовательно, степень воздействия инженерно-управленческого труда насовершенствование хозяйственного механизма и повышение эфф

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Реферат по дисциплине «Управление Персоналом» iconКонспект лекций в схемах по дисциплине «управление персоналом»
Конспект лекций в схемах по дисциплине «Управление персоналом» (для студентов 5 курса направления подготовки 0502 “Менеджмент” специальности...

Реферат по дисциплине «Управление Персоналом» iconРеферат || ||по дисциплине «Управление персоналом»

Реферат по дисциплине «Управление Персоналом» iconРеферат По дисциплине: «Управление персоналом» На тему: «рекрутинг»

Реферат по дисциплине «Управление Персоналом» iconУправление персоналом в системе менеджмента международной корпорации...
Понятие «управление персоналом», основные теоретические подходы, элементы системы управления персоналом

Реферат по дисциплине «Управление Персоналом» iconРефератов по дисциплине «Управление персоналом»
Управление текучестью персонала на современных предприятиях: анализ и обобщение опыта

Реферат по дисциплине «Управление Персоналом» iconРеферат по дисциплине «Управление персоналом» на тему: «Проектирование...

Реферат по дисциплине «Управление Персоналом» iconЛекция 1
К таким специализированным видам управленческой деятельности относятся: управление качеством, управление финансами, управление персоналом,...

Реферат по дисциплине «Управление Персоналом» iconИсследовательская работа по дисциплине «Управление персоналом»

Реферат по дисциплине «Управление Персоналом» iconКурсовая работа по дисциплине «Управление персоналом»

Реферат по дисциплине «Управление Персоналом» iconКонтрольная работа по дисциплине «управление персоналом»

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<