Курсовая работа по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала»




Скачать 318.2 Kb.
НазваниеКурсовая работа по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала»
Дата публикации25.04.2014
Размер318.2 Kb.
ТипКурсовая
uchebilka.ru > Психология > Курсовая
Реферат скачан с сайта allreferat.wow.ua


Методы оценки персонала

МЭИ КУРСОВАЯ РАБОТА по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» « Во всякой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня компетентности. Большинство должностей в организации заняты людьми некомпетентными, остающимися на постах до ухода на пенсию». /Паркинсон/ Студентка: Макаревич Е.В. Группа: Т-7-96 Преподаватель: Усенко В.В. Москва 2000 Содержание.Введение. 31. Общие подходы к аттестации сотрудников 42.Формы оценки персонала 53. Два подхода к оценке персонала 64. Количественные методы оценки 7 4.1 Метод стандартных оценок 7 4.2 Экспертные оценки 8 4.2.1 Общие подходы 8 4.2.2 Индивидуальный способ экспертной оценки 9 4.2.3 Групповой способ экспертной оценки 9 4.2.4 Документация, необходимая при экспертной оценке 9 4.3 Сравнительные методы 125. Качественные методы оценки. 13 5.1 Оценка по методу черт. 13 5.2 Оценка на основе анализа труда. 14 5.3 Метод оценочных центров (Assessment Center) 15 5.3.1 Алгоритм методики 15 5.3.2 Процедура профессиографирования 15 5.3.3 Психологическая оценка персонала 15 5.3.4 Профессиональная оценка персонала 16 5.4 Управление посредством установки целей (МВО, Management by Objectives) 176. Диагностическая система оценки 18 6.1 Общие подходы 18 6.2 Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П) 18 6.3 Расчет оценки уровня квалификации работника (К) 20 6.4 Расчет оценки сложности выполняемы работ (С) 20 6.5 Расчет оценки результатов труда (Р) 20 6.6 Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д) 21Заключение. 22Список используемой литературы. 23 Введение. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степеньреализации этих целей показывает насколько эффективно действуеторганизация, т.е. насколько эффективно используются организационныересурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации вцелом, складывающейся из эффективности использования всех организационныхресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудникинеодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любойорганизации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако,чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценкиэффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсамиорганизации через:положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связьблаготворно сказывается на мотивации работников, позволяет имскорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышенияпроизводительности.планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможностьопределить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по ихустранению.планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудниковвыявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяеттщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективноспланировать карьеру.принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная исистематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организацииинформацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышениизаработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующеевоздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически вмомент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняетсяряд дополнительных условий:Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работысотрудников должны быть максимально объективны и восприниматьсясотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки еекритерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известнымитолько сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов.Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствуетантагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников отподготовки и реализации плана устранения недостатков.Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессеоценки также являются условием ее эффективного функционирования. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зренияточности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому насегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая изкоторых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.1. Общие подходы к аттестации сотрудников Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнениясотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой егонепосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации , подготовка сотрудника и руководителя,аттестационное собеседование и заполнение формы. Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационногособеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующийаттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" дляповышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм такихпланов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящеевремя являются индивидуальный план развития и личные цели. Индивидуальный план развития (рис.1) представляет собой самооценкусотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, какон мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности имероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Частоиндивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитиисотрудника, т.е. развитии его карьеры.|Ф.И.О._________________ | ||Должность:_____________ |Подразделение:_____|| |__________ || ||Самооценка применительно к занимаемой должности: ||а) Каковы Ваши сильные стороны ? || ||б) В чем вам нужно совершенствоваться ? || ||План совершенствования: ||а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных ||областях? || ||б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь? | Рис.1. Индивидуальный план развитияЛичные цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника нааттестационный период. Установление личных целей является элементом системыуправления посредством установки целей (МВО в английском сокращении).Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимисяизмерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими передорганизацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Длятого чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им сруководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личныйплан сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационногопериода. Для проведения аттестации многие организации используют сегодня ииндивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможностьспланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второеустанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструментоценки их выполнения. Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководительосуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнениеминдивидуального плана. Для этих целей руководитель может использоватьспециальную форму регистрации достижений (рис. 3), позволяющую болееобъективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться каттестационному собеседованию.|Ф.И.О. | ||сотрудника_______________________ | ||Период аттестации ______ - ______ | ||Дата |Цель |Событие || | | | Рис. 3 Форма регистрации достижений 2.Формы оценки персонала Одна из важнейших методических проблем - кто должен оцениватьработника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер -управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;3. подчиненные оцениваемого;4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства. 3. Два подхода к оценке персонала Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственныйруководитель, являются традиционными для большинства современных компаний.Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условияхдостаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих ихнеадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют вусловиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационногоконтекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важныйпроект, может получить высшую аттестационную оценку.основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактическируководитель находится в положении "царя и бога" по отношению кподчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в концегода. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого -коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня,клиентов, поставщиков.ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развитияорганизации и сотрудника. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методамиаттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценкеперсонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условноразличают три группы методов: o количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. o качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертнойоценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты инекоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все онистроятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, скоторыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. 4. Количественные методы оценки 4.1 Метод стандартных оценок Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является методстандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оцениваяотдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода постандартной шкале (рис. 4).|Вес |Фактор |Оценка|Комментарий||30% |Качество работы | | || |Аккуратность и тщательность в работе. | | || |Соответствие стандартам качества | | ||10% |Планирование | | || |Способность разрабатывать и реализовывать планы | | || |действий, адаптируя их к изменяющимся условиям | | ||25% |Организация | | || |Способность эффективно использовать ресурсы и | | || |время для достижения результатов | | ||15% |Руководство/Лидерство | | || |Способность мотивировать и руководить людьми, | | || |устанавливать стандарты, оценивать работу | | || |подчиненных и способствовать ее улучшению | | ||10% |Коммуникация | | || |Способность эффективно взаимодействовать с | | || |людьми, ясно выражаясь в устной и письменной | | || |форме | | ||10% |Отношение к работе | | || |Ответственность, способность работать с большой | | || |нагрузкой | | ||Итоговая оценка: ||П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо) ||НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно) || ||Комментарии: | Рис. 4 Форма аттестационного листа Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью.Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затратвремени или других ресурсов. Использование данного метода такжеобеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков.Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, чтопредполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотяон должен принимать во внимание только профессиональные качествасотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения сподчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностейпрофессиональной деятельности каждого отдельного работника, что можетповлиять на качество оценки. Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организацииусовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценкизаполняется не самим руководителем, а специалистом по управлениючеловеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестацииповышается степень объективности оценки за счет использованияпрофессионального консультанта в данной области. 4.2 Экспертные оценки 4.2.1 Общие подходы Количественные оценки, например деловых и организаторских качествработника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этомдля характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетомспецифики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например: 1. способность организовывать и планировать труд; 2. профессиональная компетентность; 3. сознание ответственности за выполняемую работу; 4. контактность и коммуникабельность; 5. способность к нововведениям; 6. трудолюбие и работоспособность.По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов надолжность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например,пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не-удовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественномузначению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать ипланировать труд":"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планируетработу;"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и трудподчиненных;"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основеэффективного планирования. По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должностьопределенные качества всегда имеют различный удельный вес, чтоустанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых иорганизаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем болеедостоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшаявозможная оценка - 5, а самая низкая - 1. Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательноучитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - однаиз основных качественных характеристик при определении уровня квалификацииработника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится вовзаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываютсяпутем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), гдеОу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается: 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ трудаон делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньшевлияет на результативность труда, чем образование);В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18(установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 разменьше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста длямужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50. На этапе определения общей оценки кандидата на должность величинакоэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкойпо деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, чтопредпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшуюоценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученныхоценок по группам личностных качеств. Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективныхметодов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболеекомпетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшимиусловиями применения этого метода является обеспечение анонимностивыставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертныхкомиссий. Если анонимность достигается через специальное анкетирование илитестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в ихтщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном ицеленаправленном формировании количественного и качественного состава.Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлениипроизводством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решатьспециальные задачи в соответствии с определенными функциями. Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальныхобластях деятельности, например, для технолога - в экономике, дляэкономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах ит. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в ихспособности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельностиоцениваемого работника. Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышениидоли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Этаопасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но ив том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют своюзначимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертнуюгруппу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднегоавторитета членов комиссии. 4.2.2 Индивидуальный способ экспертной оценки Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально илигруппой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ,заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо отдругих, а затем эти оценки обобщаются. 4.2.3 Групповой способ экспертной оценки Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получениисуммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласованиеиндивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждогоэксперта с оценками остальных. Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которогомогут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласнымвариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным -рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения. Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводятначальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадровзнакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта,который первый раз практически руководит всей работой. На уровнеорганизации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так иего руководитель. 4.2.4 Документация, необходимая при экспертной оценке Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланкрезультатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки нааттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методикинезависимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера). Основным инструментом оценки является анкета, которая представляетсобой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенныхкачеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми долженобладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемойдолжности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждойконкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливатьконкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно изважнейших условий объективной оценки работника. После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает нетолько перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяетколичественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкетурекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системеоценок (Табл. 1).Таблица 1.|№ |Показатель |Баллы ||п/п| | ||1 |Способность к выработке и внедрению оригинальных решений |10 ||2 |Умение создавать в коллективе нормальный психологический |9 || |климат | ||3 |Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные |8 || |решения | ||4 |Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению |7 || |квалификации | ||5 |Дисциплинированность и организованность |6 ||6 |Инициативность |5 ||7 |Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей |4 ||8 |Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу |3 ||9 |Коммуникабельность |2 ||10 |Способность проявлять интерес к смежным специальностям |1 | Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более доменее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка,которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - этооценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа.Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качествопроявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале: 1. если всегда - 1,5 балла; 2. если в большинстве случаев - 1 балл; 3. если иногда - 0,5 балла; 4. если почти никогда - 0 баллов. При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и егооценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе,соответствующей мнению эксперта. Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путемзаполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов нааттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами,переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчетасредней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается среднийбалл по формуле:где Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональнойзначимости;З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльнойшкале;n10 ... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку постепени значимости (в баллах);n - общее количество экспертов.Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается среднийбалл степени проявления этого качества у аттестуемого,где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценкеэкспертов;n1,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени егопроявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;n - общее количество экспертов. Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл поформуле: К = Зср * Пср, где К - качество. Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествамопределяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссиясравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициентстепени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (еслионо проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качествоприсутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты: 1) 57 х 1,5 = 85,5; 2) 57 х 1,0 = 57,0; 3) 57 X 0,5 = 28,5. Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резервана выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов,делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае,если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работникне соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и тообстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам можетпомочь определить для каждого работника конкретные направлениясовершенствования его деятельности. 4.3 Сравнительные методы При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудникасвоего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель"выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшемупо результатам работы за аттестационный период. При распределении всесотрудники классифицируются по группам (рис.5) - например, 10% лучших, 10%худших и т.д.|Вес |Группы |Ф.И.О. ||(%) | | ||10 % |лучших работников | ||20 % |хороших работников | ||40 % |средних работников | ||20 % |отстающих работников| ||10 % |худших работников | | Рис.5. Оценка с помощью метода распределения Сравнительные методы являются очень простым способом оценкисотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишкомодносторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценкиприменялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д.Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой являетсядостаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь засобой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтомуприменение методов сравнительных оценок относительно ограничено. 5. Качественные методы оценки. К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработанозначительное число систем оценки персонала, которые можно классифицироватьпо различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - аименно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу,позволяет выделить несколько основных подходов. В качестве предмета оценки в различных методиках выступают: - деловые и личностные качества (свойства, черты) работника; - характеристики поведения в различных ситуациях; - характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; - показатели результатов его деятельности; Распространена также комплексная оценка, содержание которой включаетразличные комбинации из названных предметов оценки труда. Степеньразработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например,оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и дажеавтоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в видеопределенных принципов. 5.1 Оценка по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека нахарактеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данномподходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набораделовых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степенисогласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощьюЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой переченьсвойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогаетсоставить его деловой портрет. Различие методик связано с используемыми способами измеренияличностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря намногообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков -качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствамиобладает человек. Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежомпозволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания.Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознаниемсубъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых илинекомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а осамом содержании производимой оценки. Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности.Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личностиоцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования кего психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основываетсяне на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемомокружающие. 5.2 Оценка на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда персоналапроисходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценкучерт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологическиххарактеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся впроцессе решения им конкретных задач. В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичныхситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работасотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основаниемтакой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации вкаждом случае складывается в определенный комплекс условий и задачоцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным иэффективность действий работника, безусловно, определяется его личностнымиособенностями. Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценкикачеств, является социально-психологическая характеристика, только болеепрофессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, какимобразом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более,в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснитьпричину такого поведения и его последствия. 5.3 Метод оценочных центров (Assessment Center) 5.3.1 Алгоритм методики Алгоритм действия этой методики выглядит следующим образом. Фирма,использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опытработы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации естьвозможность "поместить" собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчикполучает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценкиличностных характеристик специалиста (разной степени полноты идостоверности) до квалификационного заключения о профессиональномсоответствии, пригодности и перспективах профессионального развитиятестируемого. 5.3.2 Процедура профессиографирования Сущность психологической оценки персонала заключается в детальномописании психологического портрета кандидата и выявлении личностныхособенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описаниеличностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста,также указываются возможности эффективного управления протестированнымсотрудником, возможности его наиболее оптимального использования. Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данногочеловека после проведения процедуры психологической оценки может быть данотолько лишь при знании психологических требований, предъявляемыхособенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть послепроведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящей всостав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такоезаключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно,является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данноговида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степенисложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тестыспособностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемымчеловеком и групповые игры. 5.3.3 Психологическая оценка персонала Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, покоторым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту.Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека,особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедурыпрофессиографирования. На выходе от этой процедуры получаетсяпрофессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностныхчерт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того,чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности.Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям,оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологическогоописания личности он получает еще и сравнительную психологическуюхарактеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. Взаключение, полученное по результатам психологической оценки, кромепсихологического портрета входит мнение эксперта о профессиональнойпригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждогочеловека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности,возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочнымэффектом данной услуги является остающийся у заказчика списокпсихологических критериев, которым должен отвечать специалист, что обычноиспользуется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров илипри приеме претендентов на работу. 5.3.4 Профессиональная оценка персонала Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствияспециалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериямиоценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основнаясложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие видыработ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работавнешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки длякаждого рабочего места, организации правильной и корректной процедурыоценки персонала. На выходе заказчик получает готовую системупрофессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждойдолжности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если дляпроведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатомсотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организациимогут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешноиспользоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала. Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том что процедурыпсихологического тестирования дают, помимо запланированных результатов,огромное количество другой полезной информации. Результаты подобныхисследований используются заказчиком при принятии решений во времяструктурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностнойлестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностейнаиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом. Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждогоотдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологическойдиагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из областиуправленческого и организационного консультирования. Данные результатыпомогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие сдругими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследованииорганизации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры истиля управления организацией. 5.4 Управление посредством установки целей (МВО, Management by Objectives) В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимыйкомпонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работникаэффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотябы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этимопределяется то рациональное основание, на котором строится данный способоценки. Управление посредством установки целей начинается с совместного(сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника наопределенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно бытьнемного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудникана следующий период и быть:конкретными, т.е. предметными и специфическими;измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшеестимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятностьдостижения которой составляет 50%);значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника исвязанными с задачами организации в целом;ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определенсрок ее исполнения. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководительоценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личногоплана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководительобладает решающим голосом при принятии окончательного решения В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управленияпутем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участиесотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазахобъективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по какимкритериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог ссотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связьиндивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а такжецелевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величиныпеременной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы). Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, чтосотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И делоздесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учетанеконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которыемогут в значительной мере повлиять на результаты его деятельностинезависимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оцениваетсятолько оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получалаеще должной теоретической и методической разработки, такой способрассматривается специалистами как один из многообещающих. 6. Диагностическая система оценки 6.1 Общие подходы Распространенными являются разработка и использование комплексныхметодик. С точки зрения содержания производимой оценки она предполагаетналичие одновременно нескольких предметов в структуре используемойинформации. Оценка производится на основе комплексного показателя, которыйможет быть получен путем 2-х частных оценок:первая – определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степеньразвития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровеньквалификации (К), а также их количественные измерители;вторая – определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е.позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровнясложности выполняемых ими функций (С). Комплексная оценка (Д) определяется по формуле : [pic] Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим наборомпризнаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. 6.2 Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П) Для определения показателя (П) производится оценка проявления каждогоиз признаков (табл.2, табл.3) с учетом их удельной значимости, определяемойэкспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов. Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителейn=5, для специалистов n=6) имеет 3 уровня проявления и оценивается попринципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретногопризнака среднему уровню его количественная оценка =1.0, нижесреднего=0.75, выше среднего=1.25. Оценка всей совокупности признаков производится путем суммированияоценок признаков, умноженных на их удельную значимость: i – порядковый номер признака; j – уровень проявления признака; aij – количественная мера признака у работника; Xi – удельная значимость признака в общей оценке. Таблица 2 Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей|№п/|Признаки профессиональных и личных |Удельная |Оценка признаков с||п |качеств |значимость|учетом удельной || | |признака в|значимости || | |общей | || | |оценке | || | |деловых | || | |качеств | || | | |0,75 |1,0 |1,25 ||1 |2 |3 |4 |5 |6 ||1. |Профессиональная компетентность – |0,27 |0,2 |0,27 |0,34 || |знание законодательных актов, | | | | || |руководящих и нормативных документов, | | | | || |широта профессионального кругозора | | | | ||2. |Способность оперативно и |0,23 |0,17 |0,23 |0,29 || |самостоятельно принимать обоснованные | | | | || |решения и отвечать за них, умение | | | | || |быстро и правильно реагировать на | | | | || |возникающие ситуации, аргументировано | | | | || |отстаивать свою точку зрения, | | | | || |оперативно принимать меры, | | | | || |направленные на ликвидацию или | | | | || |предупреждение наметившихся отклонений| | | | ||3. |Способность практически организовать |0,13 |0,1 |0,13 |0,16 || |работу коллектива и направлять ее на | | | | || |осуществление поставленных задач | | | | || |(умение планировать и распределять | | | | || |работу между подчиненными, | | | | || |координировать и контролировать | | | | || |работу) | | | | ||4. |Способность воспитывать у работников |0,12 |0,09 |0,12 |0,15 || |чувство ответственности за порученное | | | | || |дело, стимулировать творческую | | | | || |инициативу, направленную на повышение | | | | || |эффективности труда, рост | | | | || |квалификации, освоение новых | | | | || |технологий; умение создать в | | | | || |коллективе благоприятный | | | | || |морально-психологический климат; | | | | || |способность направлять и учить | | | | || |подчиненных, поддерживать дисциплину, | | | | || |проявлять систематическую заботу о них| | | | ||5. |Способность работать в экстремальных |0,25 |0,19 |0,25 |0,31 || |условиях, выполнять работы, требующие | | | | || |аналитической оценки в процессе | | | | || |принятия и выработки нестандартных | | | | || |решений | | | | | Таблица 3 Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов|№п/|Признаки профессиональных и личных |Удельная |Оценка признаков с||п |качеств |значимость|учетом удельной || | |признака в|значимости || | |общей | || | |оценке | || | |деловых | || | |качеств | || | | |0,75 |1,0 |1,25 ||1 |2 |3 |4 |5 |6 ||1. |Профессиональная компетентность – |0,34 |0,25 |0,34 |0,42 || |знание законодательных актов, | | | | || |руководящих и нормативных документов, | | | | || |широта профессионального кругозора; | | | | || |умение работать с документами | | | | ||2. |Сознание ответственности за |0,17 |0,13 |0,17 |0,21 || |последствия своих действий, | | | | || |принимаемых решений | | | | ||3. |Способности четко организовывать и |0,12 |0,09 |0,12 |0,15 || |планировать выполнение полученных | | | | || |заданий, умение рационально | | | | || |использовать рабочее время, | | | | || |сосредоточиться на главном | | | | ||4. |Способность выполнять должностные |0,1 |0,07 |0,1 |0,12 || |функции самостоятельно, без помощи | | | | || |руководителя или старшего по должности| | | | ||5. |Творческий подход к решению |0,1 |0,07 |0,1 |0,12 || |поставленных задач, активность и | | | | || |инициатива в освоении новых | | | | || |компьютерных и информационных | | | | || |технологий, способность быстро | | | | || |адаптироваться к новым условиям и | | | | || |требованиям | | | | ||6. |Способность сохранять высокую |0,17 |0,13 |0,17 |0,21 || |работоспособность в экстремальных | | | | || |условиях | | | | | 6.3 Расчет оценки уровня квалификации работника (К) Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорийработников: уровень специального образования и стаж работы поспециальности. По уровню образования все работники распределяются на 2 группы:1 группа – имеющие среднее специальное образование;2 группа – имеющие высшее или незаконченное высшее образование В зависимости от стажа работы по специальности работникираспределяются на 4 группы по каждому уровню образования (табл.4) Таблица 4. Оценка уровня квалификации|Номер |Оценка |Стаж работы по специальности у работников, имеющих ||группы |стажа |образование, годы ||по | | ||стажу | | || | |1 группа- среднее |2 группа- высшее или || | |специальное образование |незаконченное высшее || | | |образование ||1 |0,25 |0-9 |0-94 ||2 |0,5 |9-13, свыше 29 |9-13, свыше 29 ||3 |0,75 |13-17, 21-29 |17-25 ||4 |1 |17-21 |26-29 | Оценка уровня квалификации определяется:[pic]ОБ – оценка образования (ОБ=1,2)СТ – оценка стажа работы по специальности3 – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок (ОБ+СТ) 6.4 Расчет оценки сложности выполняемы работ (С) Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие,степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложностьруководства, дополнительная ответственность) установлены значения постепени усложнения работ (табл.5). Таблица 5 Средние коэффициенты сложности работ|№ п/п|Наименование должности |Коэффициент сложности ||1. |Начальник отдела |1,0 ||2. |Главный специалист |0,89 ||3. |Ведущий специалист |0,8 ||4. |Специалист 1-й категории |0,68 ||5. |Специалист 2-й категории |0,57 | 6.5 Расчет оценки результатов труда (Р) Для определения величины Р производится оценка уровня проявлениякаждого из следующих признаков (табл.6) Количественные оценки по каждому изпризнаков определяются путем сопоставления фактически достигнутыхрезультатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленныхсроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников. Определяется аналогично П. Таблица 6 Оценка признаков, определяющих результаты труда|№п/|Признаки профессиональных и личных |Удельная |Оценка признаков с||п |качеств |значимость|учетом удельной || | |признака в|значимости || | |общей | || | |оценке | || | |деловых | || | |качеств | || | | |0,75 |1,0 |1,25 ||1 |2 |3 |4 |5 |6 ||1. |Количество выполненных |0,3 |0,225|0,3 |0,375||2. |Качество выполненных работ |0,4 |0,3 |0,4 |0,475||3. |Соблюдение сроков выполнения работ |0,3 |0,225|0,3 |0,375| 6.6 Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д) Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателейоценки. [pic] Заключение. Деловая оценка качеств персонала организации – это целенаправленныйпроцесс определения соответствия качественных характеристик персонала(способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочегоместа. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих иособенностей проявления его результатов. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышенияэффективности их работы и определения потребностей профессиональногоразвития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценкаперсонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, ихпрофессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являютсяважным элементом управления человеческими ресурсами, посколькупредоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношениивознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения иразвития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организацииявляется уникальной задачей, решить которую может только руководство самойорганизации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Системаоценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические целиорганизации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру,традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, какправило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; длядинамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды,более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимообратить особое внимание на ее соответствие другим системам управленияперсоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения,чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов ипротиворечий. Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов пообразованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого вотдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудныйколлектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегдапрофессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник можетоказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллективаи организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий,причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что безпредварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестациии объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильнойработы предприятия и получения положительных результатов как деятельностипредприятия, так и каждого из сотрудников. Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должныбыть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники. Список используемой литературы.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998, Изд-е III, переработанное и дополненное.Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР,1998.Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело,1992.Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.:ИНФРА-М, 1997.В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998 Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред.Кибанова А.Я., М.,1999-----------------------[pic][pic][pic]

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Курсовая работа по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» iconКурсовая работа тема: сопоставление профилей двух конкурирующих фирм...

Курсовая работа по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» iconКурсовая работа по дисциплине «Управление персоналом»

Курсовая работа по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» iconКурсовая работа по дисциплине: «основы управления персоналом» на...

Курсовая работа по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» iconКонспект лекций по курсу «управление качеством»
К таким специализированным видам управленческой деятельности относятся: управление качеством, управление финансами, управление персоналом,...

Курсовая работа по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» iconКонспект лекций по курсу «управление качеством»
К таким специализированным видам управленческой деятельности относятся: управление качеством, управление финансами, управление персоналом,...

Курсовая работа по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» iconФормы и методы управления персоналом в организации (на примере работы банков)
Работа выполнена на кафедре экономики труда и управления персоналом Академии труда и социальных отношений

Курсовая работа по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» iconКурсовая работа по дисциплине “управление персоналом” на тему: «изучение готовности к риску»

Курсовая работа по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» iconВопросы к экзамену по курсу «Управление персоналом»
Методы отбора наилучших претендентов на вакантные места из числа подавших заявления

Курсовая работа по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» iconКурсовая работа по дисциплине “управление персоналом” на тему: «изучение...

Курсовая работа по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» iconКурсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» на тему: «Формирование...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
uchebilka.ru
Главная страница


<